Četras nodarbības Silīcija ielejai kopš tās pirmās palaišanas

Biznesā, tāpat kā dzīvē, nekas neturpinās mūžīgi, ieskaitot izaugsmi, ko pēdējos gados ir baudījuši augsto tehnoloģiju juggernauts, piemēram, Amazon, Apple, Google un Facebook. Tātad, kad izaugsme neizbēgami palēninās, kā šie uzņēmumi var pārvaldīt pārslēgšanu uz leju pēc iespējas labāk?

Hewlett-Packard vēsturē ir mācības. HP ir bijis aktuāls deviņus gadu desmitus, saka Vebs Makkinijs, bijušais HP vadītājs, kurš ir līdzautors jauna grāmata sauca Kļūstot par Hewlett Packard: kāpēc stratēģiskā vadība ir svarīga. Tam ir jābūt labestībai.

Jums tiks piedots, ka pēdējos gados neesat domājis par HP kā vadības mācību priekšmetu. Daļēji pateicoties virknei nepiespiestu kļūdu — nepārdomātas iegādes, seksa un spiegošanas skandāliem, Keystone Cops direktoru padomei — pēdējos 18 gadus HP ir bijis viens no vissliktākajiem tehnoloģiju jomā. 2015. gadā izpilddirektore Mega Vitmena beidzot atteicās no mēģinājuma atgūt HP pagātnes slavu un tā vietā sadalīja uzņēmumu divās daļās. Taču pirms tam HP bija noturīga izaugsme, kurai, iespējams, nekad nebūs līdzvērtīga. Pat ja neskaita pirmos 20 gadus pēc tam, kad Bils Hjūlets un Deivs Pakards 1938. gadā iekārtoja veikalu Palo Alto garāžā, uzņēmums četras desmitgades, no 1958. līdz 1998. gadam, pieauga par vairāk nekā 20 procentiem gadā.

Jaunā grāmatā teikts, ka Silīcija ielejas uzņēmumiem vajadzētu izpētīt, kā HP Way — Deiva Pakarda (pa kreisi) un Bila Hjūleta (pa labi) vadības stils — palīdzēja uzņēmumam labvēlīgajos laikos, bet kļuva problemātiski, kad situācija kļuva grūta.

Hewlett un Packard izveidoja veidni Silīcija ielejas startam. Izmantojot pārvaldības jauninājumus — peļņas sadali, palīdzību mācību maksu, kabīnes, atslēgtus piederumu skapjus — viņi izveidoja uzņēmumu, kas apvienoja savu no augšas uz leju vērstu ģēniju ar augšupēju kultūru, kas maksimāli izmantoja uzņēmuma tehniskos talantus. Pateicoties tā sauktajam HP Way — filozofijai, kas balstās uz pārliecību, ka cilvēki vēlas darīt labu darbu un darīs to, ja augstākā vadība viņiem uzticas un nodrošinās viņiem nepieciešamos rīkus, lai darītu visu iespējamo, — HP regulāri dominē tirgos ar inovatīvus, uzticamus produktus par pieņemamām cenām. Vispirms parādījās gudri inženiertehniskie rīki, piemēram, oscilatori un signālu ģeneratori, kam sekoja rokas kalkulatori 1970. gados, minidatori 1980. gados un pēc tam patēriņa preces, piemēram, personālie datori un printeri.

Mūsdienās HP veiksmes modelis zināmā mērā ir ieausts lielākajā daļā tehnoloģiju uzņēmumu. Tomēr tā samazināšanās iemesli nav tik acīmredzami. McKinney un konsultants Filips E. Meza, kurš kopā ar Stenfordas profesoru Robertu A. Burglemanu bija grāmatas līdzautors, min četrus galvenos veidus, kā uzņēmums būtu varējis panākt mīkstāku, mazāk pazemojošu piezemēšanos. Tās šodien ir četras lielas mācības Silīcija ielejai.

Ziniet, kad jāsaraujas

Ļoti nedaudzi strauji augoši uzņēmumi apsver iespēju izjaukt savu darbību, kad viss norit labi, lai gan tas varētu dot saviem individuālajiem uzņēmumiem lielākas iespējas gūt panākumus pašiem. HP bija ļoti tuvu tam, lai izvairītos no šīs kļūdas jau 1999. gadā. Pēc gadiem ilgi plaukstošajiem datoru un printeru pārdošanas gadījumiem patērētājiem un uzņēmumiem šo produktu pārdošana sāka palēnināties. Tā kā nav gaidāms neviens jauns bizness, kas varētu atslābt, izpilddirektors Lū Plats pauda bažas, ka HP ir kļuvis pārāk liels un sarežģīts, lai to pārvaldītu. Viņš pasūtīja pētījumu, kas parādīja, ka HP un Walmart bija vienīgie uzņēmumi, kas ir pārsnieguši 40 miljardu dolāru gada ieņēmumus, nesasniedzot sāpīgu strupceļu, kas prasīja masveida atlaišanu, vadības satricinājumus un pastāvīgi lēnāku izaugsmi. Platts nolīga konsultāciju firmu McKinsey & Co., kas ieteica trīs veidus, kā HP varētu sadalīties mazākās, elastīgākās daļās.

McKinney saka, ka HP padome noraidīja ieteikumu daudzu nepareizu iemeslu dēļ. Direktori, tostarp četri Hjūleta un Pakarda ģimeņu locekļi, baidījās zaudēt prestižu. Sarežģītie nodokļu sarežģījumi no iespējamās sadalīšanas bija lielisks attaisnojums neko nedarīt, saka Maiks Nevens, McKinsey konsultants, kurš vadīja projektu. Tā vietā valde nošķīra sākotnējo testēšanas un mērījumu nodaļu, kas veidoja 10 procentus no ieņēmumiem, par uzņēmumu Agilent Technologies un aizstāja Platt ar Kārliju Fiorinu, kura 2001. gadā nolēma dubultot apjomu, iegādājoties datoru gigantu Compaq Computer. . (Starp citiem darbiem McKinney kopīgi vadīja HP ​​un Compaq integrāciju uzņēmumam Fiorina.) Ja HP patērētāju uzņēmumi būtu atdalīti 1999. gadā, nevis 2014. gadā, tas varētu būt vērsts uz plaukstošo viedtālruņu tirgu — kaut ko Fiorina nevēlējās darīt. baidoties satraukt lielos tālruņu uzņēmumus, kas iegādājās daudz HP back-office IT aprīkojuma.

Mega Vitmena un citi vadītāji Ņujorkas biržā dienā, kad HP pabeidza Hewlett Packard Enterprise atdalīšanu.

Vai mūsdienu augstmaņi to sapratīs? Google lēmums veikt reorganizāciju, kā liecina Alfabēts, domā par problēmu. Atdalot savu zelta raktuvju meklēšanas biznesu, topošie centieni veidot uzņēmumus biotehnoloģiju, interneta piekļuves un citās jomās var iegūt vajadzīgo uzmanību. Nevens domā, ka pienāks brīdis, kad Amazon atdalīs savu strauji augošo AWS mākoņpakalpojumu biznesu no tā paša nosaukuma tiešsaistes veikala, lai daļēji palīdzētu tai iegūt biznesu no Amazon augošā konkurentu saraksta, jo tas paplašinās ārpus e-komercijas un ietvers tādas jomas kā izklaide. un pārtikas preču piegāde. Apple saskaras ar īpaši neatrisināmu problēmu, ņemot vērā to, cik cieši saistīti visi tā produkti. Nav skaidrs, ko Apple varētu pārdot vai kā tas var kompensēt iPhone pārdošanas apjomu samazināšanos, kas nodrošina gandrīz divas trešdaļas no uzņēmuma pārdošanas apjoma. Katrs uzņēmums nonāk pie tā, ka veco produktu pārdošanas apjomi samazinās ātrāk, nekā jūs varat radīt jaunas idejas, saka bijušais HP izpilddirektors Džons Jangs, kurš pārraudzīja HP ​​ilgo un grūto gājienu datoru biznesā 1970. un 1980. gados. Siena Apple priekšā man šķiet ļoti stāva.

Neļaujiet direktoru padomei novecot

Par visu savu vadības ģēniju Hewlett un Packard vadīja nepārprotami gumijas zīmogu dēli, kurā galvenokārt strādāja veci draugi, piemēram, Nobela prēmijas laureāts fiziķis Luiss Alvaress. Tas bija labi, kamēr uzņēmums palika savā stūres mājā inženiertehnisko iekārtu jomā, taču tas radīja tukšumu, HP iesaistoties datoru, printeru un citos strauji augošajos uzņēmumos. Kad 1990. gadu beigās HP sāka slīdēt uz sāniem, nebija neviena, kas palīdzētu izpilddirektoram iecelt HP, lai gūtu panākumus tādās plašās jaunās iespējās kā viedtālruņi un mākoņdatošana, saka līdzautors Meza. Tomēr misiņš domāja, vai Bila un Deiva vecajā birojā nomainīt paklāju.

Mūsdienu uzņēmumos ir daudz tehnoloģiju lietpratīgu vadītāju un riska kapitālistu, taču tiem ir jādara labāks darbs, lai piesaistītu jaunas asinis, ņemot vērā ātrumu, kādā šie uzņēmumi pāriet uz jaunām nozarēm, piemēram, veselības aprūpē vai automašīnām. (Ir izņēmumi. Facebook pievienoja bijušo Genentech izpilddirektori Sjūzenu Desmondu-Hellmani 2013. gadā, un Google pievienoja bijušo Ford izpilddirektoru Alanu Mulaliju 2014. gadā.) Facebook, kas pašlaik tiek kritizēts par viltus ziņu lomu tās platformā prezidenta vēlēšanu kampaņas laikā, nav savā padomē ir izdevniecības vadītājs. Valdes arī tiek pakļautas kritikai, lai palielinātu dzimumu un rasu dažādību valdēs, taču svarīga būs arī rūpnieciskās pieredzes dažādība.

Pārliecinieties, ka kultūra ir saistīta ar vērtībām, nevis praksi

HP dibinātāji vairākos veidos izveidoja to, kas kļuva pazīstams kā HP Way. Kā piemērus var minēt prasību uzņēmumam ienākt tirgos tikai tur, kur tas var sniegt nozīmīgu ieguldījumu ar vērtīgu tehnoloģiju; prasot darbiniekiem samazināt algas grūtos laikos, lai izvairītos no atlaišanas; un veicināt sapratni un sadarbību starp visiem uzņēmuma stūriem. Vadība, staigājot apkārt, viņi to sauca. Taču, gadiem ejot, daudzi darbinieki sāka pielīdzināt HP Way īpašām tradīcijām, piemēram, ikdienas virtuļu pārtraukumiem, kas bija paredzēti, lai veicinātu sarunu, vai labāko izpildītāju tiesībām iegūt pilnīgu produktu un zaudējumu autoritāti pār savām produktu grupām. Pēdējais Youngam kļuva par milzīgu problēmu, jo datoru platformu veidošanai ir nepieciešama aparatūras, programmatūras un citu tehnoloģiju izstrāde, kas ir savstarpēji atkarīgas.

Mūsdienu tehnoloģiju gigantu topošajiem vadītājiem vajadzētu būt gataviem līdzīgai kurnēšanai, ja pārāk daudz darbinieku ir pieraduši pie tādām priekšrocībām kā masāžas uz vietas, veļas mazgātavas pakalpojumi un kāpšanas sienas. (Šogad Dropbox pieteikumā teica, ka katram darbiniekam ir iztērējis 25 000 USD priekšrocībām.)

Līgavainis pēcteči — tad līgavainis vairāk

Kārlija Fiorina tika pieņemta darbā par izpilddirektori pēc tam, kad Hewlett-Packard atklāja, ka tai trūkst patiesa pēcteča uzņēmumā.

Gadu desmitiem HP bija slavena kā talantu rūpnīca. Tas izspieda no darba desmitiem vadītāju, kuri turpināja vadīt citus svarīgus uzņēmumus. Taču, biznesam augot un kļūstot sarežģītākam, uzņēmums nedarīja pietiekami daudz, lai saglabātu stabilu vadītāju skaitu, kas varētu kļūt par nākamo izpilddirektoru. Pēc Platta aiziešanas pieprasījuma padome daļēji izgāja ārā, jo visiem iekšējiem kandidātiem bija tikai pieredze sava biznesa stūrī. Tā vietā viņi nolīga Fiorinu, mārketinga un pārdošanas meistaru, kura nekad nebija bijusi izpilddirektore vai pat vadījusi lielu P&.<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.

Turpretim Apple pēc Stīva Džobsa nāves 2011. gadā veica nemanāmu pāreju uz Timu Kuku. Kā pagaidu izpilddirektors Džobsa slimību laikā bija skaidrs, ka viņš bija mantinieks. Tomēr lielākā daļa Apple skatītāju teica, ka Kuks bija vienīgā īstā izvēle. Un, izņemot dažas superzvaigznes, piemēram, Facebook Šerilu Sandbergu un Google vadītāju Sundaru Pichai, daži vadītāji gūst plašu pieredzi gan uzņēmumos, ko viņi var vadīt, gan korporatīvo funkciju klāstā, lai strādātu. kandidātos vadīt šos milzīgos uzņēmumus. Vēl ļaunāk ir tas, ka daudzi talantīgi vadītāji vairs negaida, lai uzkāptu pa korporatīvām kāpnēm, un bieži vien dodas prom, lai izmēģinātu savus spēkus uzņēmuma veidošanā. Tātad, kas zina, kurš varēs pārvietoties, kad Lerijs Peidžs, Džefs Bezoss vai Marks Cukerbergs nolems turpināt?

Pīters Burovs ir tehnoloģiju žurnālists, kurš daudzus gadus rakstīja HP ​​un rakstīja Atgriezenisks rezultāts: Kārlijas Fiorinas augstās likmju cīņas par Hewlett-Packard dvēseli . Viņš bija viens no reportieriem, kuru HP izspiegoja 2005. gadā.

paslēpties