Četri principi inovācijas stratēģijas izstrādei

Ekonomists Džozefs Šumpēters ieviesa terminu radošā iznīcināšana pagājušā gadsimta trīsdesmito gadu beigās — ilgi pirms Mūra likuma un radošās iznīcināšanas, ko izraisīja skaitļošanas jaudas dubultošana ik pēc 18 mēnešiem. Salīdzinot ar pēdējo desmitgažu notikumiem, Šumpēters redzēja radošo iznīcināšanu palēninājumā. Un inovāciju temps pēdējos piecos gados ir ievērojami palielinājies, jo viedtālruņu, planšetdatoru un citu mobilo ierīču izplatība ļauj mums visiem paņemt līdzi neticamo interneta spēku, lai kur mēs dotos.

Lai gūtu panākumus, uzņēmumiem jāievēro četri principi:

Domājiet lielā mērā, sāciet ar mazumiņu, ātri izgāzieties, ātri mērogojiet.

Pat veidojot DVD biznesu, kas gāza Blockbuster, Netflix izpilddirektors Rīds Heistings vadīja lielo ideju, ka DVD sūtīšana cilvēkiem pa pastu bija tikai ceļa stacija ceļā uz filmu straumēšanu tieši cilvēku mājās. Tirgus tagad bagātīgi atalgo Netflix par to, ka viņš ir tuvojies šīs vīzijas sasniegšanai, taču Heistingsam vajadzētu nopelnīt, cik cītīgi viņš gatavojās šai dienai.

Vēl 2001. gadā Hastings iztērēja 10 miljonus ASV dolāru straumēšanas izpētei; viņš bija gatavs atteikties no lielākās daļas sava mazā uzņēmuma peļņas, lai sāktu gatavoties. Kopš tā laika Heistings bieži ir gatavojies piedāvāt straumēšanas video — tikai, lai izmestu projektus, kad viņš saprata, ka tie nav īstenojami. Kad straumēšana sāka kļūt reāla, Heistings noslēdza virkni darījumu ar satura nodrošinātājiem, lai noskaidrotu, kurš no tiem darbosies, un lai pārliecinātos, ka viņš netiek atstāts malā, lai gan bija skaidrs, ka lielākā daļa darījumu nebūs tik daudz. Heistings apsvēra arī daudzus straumēšanas cenu noteikšanas modeļus un galu galā nolēma sākt, atdodot to kā daļu no DVD abonementa. Tādā veidā cilvēki varētu pierast pie straumēšanas, kamēr viņš veido savu piedāvājumu bibliotēku, un viņš neradītu atvēršanu konkurentam.

2010. gada beigās pēc gandrīz 10 gadu eksperimentēšanas viņš piedāvāja tikai straumēšanas iespēju par aptuveni pusi no DVD abonēšanas cenas pa pastu. Tam kopā ar pieaugošo bibliotēkas lielumu vajadzētu paātrināt pāreju uz straumēšanu.

Heistingsam jau no paša sākuma bija grandioza vīzija, taču viņš sāka ar daudziem maziem projektiem, kas bieži cieta neveiksmi un kurus viņš ātri nogalināja. Tagad viņš strauji paplašinās un mulsinošajos laikos izmanto savas rūpīgās pieejas inovācijām priekšrocības.

Daudzi uzņēmumi šajā procesā nav īpaši labi. Jo īpaši viņi nevar sākt ar mazumiņu, jo augstākā vadība nepievērsīs uzmanību maziem projektiem. Uzņēmumi arī neprot ātri piedzīvot neveiksmes. Tā vietā viņi mēdz svārstīties starp pašapmierinātību un paniku. Viņi gaida, līdz atpaliek, un tad liek visu uz vienu lielu ideju. Un, kā mums teica viens augstākā līmeņa vadītājs, vienīgais, kas ir grūtāks par stratēģiskas iniciatīvas sākšanu, ir to nogalināt. Kad kaut kas tiek uzsākts, tajā tiek ieguldīts pārāk daudz cilvēku, lai tas viegli pazustu.

Sāciet ar tīru papīra lapu.

Pašlaik tirdzniecības centriem ir milzīgs trūkums salīdzinājumā ar tiešsaistes veikaliem. Elektroniskajiem mazumtirgotājiem ir detalizētas zināšanas par potenciālā klienta vēlmēm un pirkumu vēsturi, savukārt tirdzniecības centri parasti neko nevar zināt par saviem klientiem, kamēr viņi reģistrā neuzrāda kredītkarti. Tajā brīdī ir par vēlu personalizēt akcijas vai veidot iepirkšanās pieredzi.

Jaunā savienotā tehnoloģija līdz šim sniedz bezsaistes tirdzniecības centriem un veikaliem iespēju no jauna iztēloties, kā tie mijiedarbojas ar klientiem. Pirmais solis ir panākt, lai klienti identificētu sevi, izmantojot savus viedtālruņus. Daži klienti to jau dara, izmantojot sociālās lietotnes, piemēram, Foursquare un Facebook Places. Citi to dara, ja viņiem tiek piedāvāti nelieli stimuli, izmantojot lojalitātes programmas, piemēram, Shopkick, kas pircējiem piešķir punktus, reģistrējoties iesaistītajos tirdzniecības centros, piemēram, daudzos Simon Property Group pārvaldītajos tirdzniecības centros, un mazumtirgotājos, piemēram, Best Buy un Crate & Barrel.

Pamatojoties uz šo jaunatklāto identitātes un atrašanās vietas informāciju un izmantojot sociālos medijus, tirdzniecības centri un veikali sāk radīt sociālo pieredzi, kas nav iespējama tiešsaistē. Galu galā pusaudžu meiteņu grupa varētu doties uz veikalu un izklīst, bet sekot viena otrai, izmantojot GPS savā tālruņos. Viņi identificētu sevi, izmantojot tirdzniecības centra lojalitātes programmu, un saņemtu daudz pielāgotu akciju, pamatojoties uz viņu vēlmēm un pirkšanas vēsturi. Meitenes sekoja viena otrai, izmantojot Facebook, tvītus vai īsziņas, un periodiski pulcējās, kad kāds atrod interesantu priekšmetu vai personu. Viņi varētu piesaistīt tirdzniecības centram citus draugus. Kinoteātris, kas praktizē peļņas pārvaldību, kā to dara aviosabiedrības, varētu ievilināt dažas meitenes ar lētām biļetēm, nevis atbrīvot vietas. Visa tirdzniecības centra pieredze varētu kļūt par piedzīvojumu.

Turpretim Blockbuster attīstība pēdējās desmitgades laikā parāda, kas var notikt, ja uzņēmumam nav pietiekami daudz iztēles par tehnoloģiju jaunajām iespējām. Godīgi sakot, Blockbuster nebija viegls uzdevums. Tajā bija tūkstošiem veikalu, no kuriem daudzi pieder franšīzes ņēmējiem, kuriem bija tiesības, kas ierobežoja to, cik ātri Blockbuster varēja mainīties. Tomēr Blockbuster acīmredzot nekad pat neiedomājās pasauli bez veikaliem, tāpat kā Kodak iedomājās pasauli, kurā fotogrāfijām nav vajadzīgas filmas un ķīmiskas vielas. Tātad, lai gan Netflix desmit gadus plānoja padarīt savu pasaules līmeņa pasta izplatīšanas sistēmu nenozīmīgu, Blockbuster pieķērās saviem veikaliem un padarīja sevi nenozīmīgu. Tā iesniedza bankrota aizsardzību 2010. gadā.

Nespēlē tikai aizsardzībā.

Lai gan daudzi uzņēmumi reaģē uz tehnoloģiskajām pārmaiņām, pieķeroties saviem tradicionālajiem tirgiem un uzņēmējdarbības modeļiem, Hasbro parāda, kā vecais bizness var pieprasīt arī jaunu teritoriju. Saskaroties ar pieaugošo konkurenci, ko rada elektroniskās spēles un izklaide, daudzi Hasbro produkti šķita noguruši, un tirgus, kurā tie konkurēja, panīka. Transformatori — būtībā roboti, kas varēja maskēties kā automašīnas — bija vairāk nekā ceturtdaļgadsimtu veci. G.I. Džo atgriezās 1960. gadu sākumā. Taču Hasbro veicināja pārdošanu, izmantojot savus zīmolus ne tikai rotaļlietas un spēles, piemēram, padarot tos par pamatu liela budžeta Holivudas filmu sērijai. . Hasbro arī efektīvi pielāgoja Scrabble mūsdienu tehnoloģijām. Tā vietā, lai tikai cīnītos ar aizmugures darbību un aizsargātu Scrabble dēļu pārdošanu, Hasbro tagad ļauj cilvēkiem spēlēt Scrabble viedtālruņos un citās mobilajās ierīcēs.

Pārliecinieties, ka izskatāties labi kails.

Mācību grāmatu izdevēji tradicionāli ir apvienoti kopā. Viņi paļāvās uz savu lobēšanu ar valstīm, lai iegūtu tiesības pārdot grāmatas, nevis atklātu, nepārtrauktu konkurenci, kuras pamatā bija cena, kvalitāte vai jebkas cits.

Situācija sāk mainīties patērētāju satraukuma dēļ par koledžas tekstu izmaksām, budžeta samazināšanu skolās un reformām izglītības sistēmā. Tagad tehnoloģijas ir gatavas vispār iznīcināt tradicionālo mācību grāmatu biznesa modeli, jo elektronisko ierīču izplatība samazina vajadzību pēc grāmatām un rada atvērtu lauku inovācijām. Daži gudri izdevēji sāk eksperimentēt ar jauniem veidiem, kā nodrošināt savu saturu, kas izskatīsies lieliski kails — tas nozīmē, ka tas netiks ietīts tradicionālajā grāmatas formātā. Viņi to dara, jo izmaksas būs samērā zemas un ieguvumi būs milzīgi. Būtībā mācību grāmata var kļūt par elektronisko centru studentu izglītošanai.

Džonijs nelasīs grāmatu tikai savā planšetdatorā. Viņš varēs izmantot citus resursus tieši savā mācību grāmatā, piemēram, skolotāju piezīmes, videoklipus un pasniedzējus. Kad Džonijs pabeigs mājasdarbu, dators to nekavējoties izlabos un sniegs ieteikumus, ko darīt savādāk. Vecāki tiks informēti, ka Džonijs ir izpildījis mājasdarbu (vai nav). Skolotājs tajā vakarā saņems e-pastu, kurā būs norādīts, kuras problēmas klasē radīja problēmas, lai skolotājs varētu tās risināt nākamajā dienā. Skolu administratori laika gaitā iegūs informāciju par to, kuri skolotāji gūst panākumus un kuri nē. Mācību grāmatu izdevēji iegūs datus par jomām, kas skolēnus mulsina, un varēs pārbaudīt dažādus formulējumus un dažādas mācību metodes.

Paātrināts apgrozījums

Jebkurš visveiksmīgāko uzņēmumu saraksts ASV varētu redzēt, ka aptuveni puse no tā dalībniekiem ik desmitgadē izkristu, un mēs esam gatavi derēt, ka nākamajos 10 gados apgrozījums būs vēl lielāks. Uzņēmumiem būs jāpielāgojas pasaulei, kurā tie nekontrolē sarunu ar saviem klientiem. Klienti runās savā starpā, runās ar uzņēmumu, runās ar citiem uzņēmumiem un vēl un vēl. Katra permutācija būs iespējama, un uzņēmumiem būs grūti ieviest jauninājumus pielāgojumos.

Taču, kā redzēja Šumpēters, katrs iznīcināšanas akts sniedz iespēju radīt. Lai gan šo iespēju izmantošana būs sarežģīta, jo ir grūti precīzi noteikt, kā izskatīsies nākotne, mēs atgriežamies pie viena no mūsu senā drauga un kolēģa, skaitļošanas pioniera Alana Keja, slavenajiem teicieniem. Viņš saka: Labākais veids, kā paredzēt nākotni, ir to izgudrot.

Pols B. Kerols un Čunka Mui ir konsultāciju uzņēmuma Devil’s Advocate Group līdzdibinātāji un rīkotājdirektori, kas palīdz uzņēmumiem pārbaudīt savas inovācijas stratēģijas. Viņi ir arī līdzautori Miljardu dolāru mācības: ko jūs varat mācīties no pēdējo 25 gadu nepiedodamākajām biznesa neveiksmēm.

paslēpties