Dara brīnumus

Zeineps Tons Braiss Vikmarks

Kā doktorants, analizējot piegādes ķēdes pārvaldību, Zeynep Ton saskārās ar dīvainu parādību. Tādos uzņēmumos kā Borders produkti bieži nonāk veikalos, bet pazūd. Tie atradās nepareizā vietā, vai darbinieki nevarēja tos atrast, vai arī dati bija neprecīzi, saka Tons, tagad Slounas prakses profesors. Visas šīs neskaidrības negatīvi ietekmēja pārdošanu un produktivitāti. Acīmredzamais jautājums bija: kāpēc veikalos darbība bija tik viduvēja?

Veicot izmeklēšanu, Tons atklāja tiešu korelāciju starp veikaliem ar krājumu problēmām un tiem, kuriem ir liels apgrozījums un neatbilstošs personāls. Kad viņa sāka intervēt strādniekus, viņa ātri atklāja, kāpēc: viņu darbs bija nožēlojams. Viņa saka, ka viņi maksāja gandrīz minimālo algu, viņiem bija nestabils grafiks, un visi lēmumi tika pieņemti augstākajā līmenī bez darbinieku ieguldījuma. Tie bija tikai cilvēku roboti. Jūs nevarat dzīvot tādu dzīvi!

No šiem novērojumiem gandrīz pirms divām desmitgadēm Tons sāka izstrādāt Labu darba vietu stratēģiju — metodi, lai uzlabotu darba vietas tiem, kuri strādā tieši ar klientiem, un vienlaikus palielinātu uzņēmuma darbību. Viņa apgalvo, ka lielākā daļa uzņēmumu ir nonākuši apburtā lokā: tie slikti izturas pret darbiniekiem, kas savukārt rada darbības problēmas, kas samazina veiktspēju. Ja jūs domājat, ka darbaspēks ir tikai izmaksas, kas jāsamazina, jūs maksāsit pēc iespējas mazāk un pārvaldīsiet veikalus ar pēc iespējas mazāk cilvēku, viņa saka.

Tas rada lielu apgrozījumu un kultūru, kurā vidējā līmeņa vadītāji dzēš ugunsgrēkus, nevis koncentrējas uz ilgtermiņa uzlabojumiem. Šķiet, ka visi zaudē, viņa saka. Viņa skaidro, ka šo tendenču mainīšana prasa vairāk nekā tikai ieguldījumus strādniekos. Tas arī prasa konkrētas izvēles, lai racionalizētu darbības un sniegtu darbiniekiem iespējas tādā veidā, kas radīs labvēlīgu ciklu un palīdzēs uzņēmumam augt. Tona 2017. gadā līdzdibināja bezpeļņas organizāciju Good Jobs Institute, lai palīdzētu uzņēmumiem to paveikt, ieviešot pieeju, ko viņa izklāstīja savā 2014. gada grāmatā. Labo darba vietu stratēģija .

Uzaugusi Turcijā, Tona uzskatīja Ameriku par iespēju zemi, un šis viedoklis nostiprinājās, kad viņa nopelnīja volejbola stipendiju, lai apmeklētu Pensilvānijas štata universitāti. Skatoties uz ASV, mēs domājām, ka, kamēr jūs smagi strādāsit, jums veiksies labi, viņa saka. Bet, kad viņa pēc koledžas apmeklēja Hārvardas Biznesa skolu, viņas pētījumi par mazumtirdzniecības nozari mainīja viņas domas. Viņa pievērsās šai tēmai doktora grāda iegūšanai un pēc tam kā mācībspēki, vispirms HBS un kopš 2011. gada kā prakses profesore Slounā.

Darbi, kas piesaista strādīgus darbiniekus un liek viņiem palikt, atbilst cilvēku pamatvajadzībām, motivē viņus un piedāvā iespējas iesaistīties. Nespēja apmierināt darbinieku vajadzības bieži izraisa darbinieku stresu un mainību zemu algu apstākļos. Labu darbu institūts

Kad viņa bija atklājusi, cik slikti ir mazumtirdzniecības darbi, Tona sāka meklēt uzņēmumus, kas atteicās no šīs tendences. Viņa pirmo reizi tādu atrada Spānijas lielveikalu ķēdē Mercadona, kurā tagad ir vairāk nekā 1600 veikalu un kura pārdošanas apjoms ir 24 miljardi ASV dolāru. Uzņēmums bija pazīstams ar zemām cenām un stabilu peļņu, taču tam bija arī nozares augstās algas un apgrozījums, kas bija mazāks par 4%. Viņa atrada līdzīgus mazumtirgotājus ASV, tostarp Oklahomā bāzēto veikalu ķēdi QuikTrip un pārtikas preču gigantus Costco un Trader Joe’s.

Visi šie uzņēmumi veica apzinātu izvēli, lai uzlabotu darbinieku dzīvi. Pirmais bija koncentrēties un vienkāršot. Tā vietā, lai pārvadātu 40 000 produktu, kā to dara daži veikali, Mercadona ir tikai 8000, tādējādi darbiniekiem ir vieglāk tos pārvaldīt un sniegt zinošus ieteikumus klientiem. Tāpat Costco necenšas piedāvāt plašāko preču klāstu, ērtāko darba laiku vai skaistāko veikala vidi. Ton saka: viņi dara to, ko prot vislabāk: piedāvā augstas kvalitātes produktus par zemākajām cenām.

Otrkārt, uzņēmumi standartizē noteikumus, lai noteiktu skaidras prasības darbiniekiem, piemēram, Costco visi tauki uz gaļas tiek samazināti līdz ceturtdaļcollas biezumam, vienlaikus dodot viņiem iespēju pašiem pieņemt lēmumus, strādājot ar klientiem. Pret viņiem izturas kā pret cilvēkiem, kuriem ir ne tikai rokas, bet arī smadzenes un sirds, saka Tons. Treškārt, darbinieki ir savstarpēji apmācīti, lai viņi pēc vajadzības varētu pārslēgties starp uzdevumiem. Visbeidzot, darbinieku skaits ir pietiekams, lai nodrošinātu, ka darbinieki nepārtraukti nedzēš ugunsgrēkus: ja dodaties uz Trader Joe's, jūs redzēsit, ka apkārt ir tik daudz cilvēku. Tas viņiem dod iespēju rūpēties par klientiem un labi veikt savu darbu.

Lai pieņemtu šos principus, bieži vien ir vajadzīgas pārmaiņas kultūrā, mainot uzsvaru no kvantitatīvi nosakāmiem īstermiņa ieguvumiem uz grūtāk kvantitatīvi nosakāmiem ieguvumiem, kam var būt vajadzīgs laiks, lai nest augļus. Piemēram, daži uzņēmumi piedāvā daudz veikalu akciju un cenu samazinājumus, cenšoties izspiest vairāk pārdošanas apjomu. Tomēr viņi bieži neapzinās, kāds postījums rada darbiniekus, kuri ir spiesti pastāvīgi mainīt grafikus vai pēdējā brīdī iestatīt un noņemt displejus. Viņi tikai domā: 'Kā palielināt pārdošanas apjomu?' Bet viņi neuztraucas par ar to saistītajām izmaksām, saka Tons.

Viens uzņēmums, kas pieņēma Ton stratēģiju, ir Mud Bay, vairāk nekā 50 mājdzīvnieku preču veikalu ķēde Klusā okeāna ziemeļrietumos. Vēl 2014. gadā uzņēmums maksāja atbilstoši vai zem nozares likmēm, un daži darbinieki strādāja vairāk par 30 stundām nedēļā; rezultātā darbinieku mainība bija gandrīz 50% gadā. Tajā gadā uzņēmums ieviesa peļņas sadali un sāka paaugstināt algas ar 50 centu soli ik pēc sešiem mēnešiem, palielinot vidējo stundas algu lielākajai daļai darbinieku no 11,50 USD līdz 15,00 USD. Tajā pašā laikā tas samazināja produktu skaitu par 15%, iesaistīja darbiniekus pirkšanas lēmumu pieņemšanā un samazināja veikalu darba laiku.

Principi, kas veido labu darba vietu stratēģiju

• Uzņēmumi var palielināt atalgojumu un veiktspēju, veicot šīs četras lietas.

  
  
  

• 1. Koncentrējieties un vienkāršojiet

  Produktu un pakalpojumu racionalizēšana ļauj darbiniekiem palielināt savu produktivitāti, samazināt kļūdas un kļūt zinošākiem par uzņēmuma piedāvātajiem pakalpojumiem. Tas uzlabo klientu apkalpošanu, palielina pārdošanas apjomu un palīdz noteikt izmaksu taupīšanas iespējas.

• 2. Standartizēt un pilnvarot

  Standartizējot rutīnas procesus un nosakot skaidras prasības attiecībā uz sniegumu, tiek uzlabota darbinieku produktivitāte. Darbinieku pilnvarošana pieņemt lēmumus ļauj viņiem reaģēt uz klientu vajadzībām, palielinot klientu apmierinātību un pārdošanas apjomus, kā arī sniedz viņiem iespējas veikt uzlabojumus un samazināt izmaksas.

• 3. Cross-vilciens

  Papildapmācība palielina apmierinātību ar darbu, palīdz ātrāk apmierināt klientu vajadzības un ļauj piedāvāt paredzamākus darba grafikus.

• 4. Darbiniet ar atslābumu

  Dāsns darbinieku skaits samazina stresu un dod darbiniekiem laiku labi paveikt savu darbu.

Lai gan nākamo trīs gadu laikā tīrās peļņas normas nedaudz samazinājās no 2,2% līdz 2,0%, kopējais pārdošanas apjoms pieauga par 70%, ļaujot uzņēmumam atvērt vairāk veikalu. Tikmēr klientu apmierinātība pieauga, tiešsaistes atsauksmju vidējais rādītājs bija 4,8 vai 4,9 skalā ar 5, un apgrozījums samazinājās līdz 31%, jo vairāk darbinieku strādāja pilnu slodzi un jutās spēcīgāki piederīgi uzņēmumam. Mēs daudz runājam par to, cik forši ir veikt šādas izmaiņas, līdz izpilddirektore Marisa Vulfa šoruden pastāstīja Ton's Management of Services klasei, jo tam ir tik liela jēga — viss labvēlīgais cikls un koncentrēšanās uz darbiniekiem un sākot ar cilvēkiem. .

Pēc Tonas grāmatas izlasīšanas un tikšanās ar viņu 2017. gadā, Sam’s Club izpilddirektors Džons Fērners izstrādāja septiņu daļu plānu, lai dotu iespēju aptuveni 100 000 darbinieku Walmart 57 miljardu dolāru vērtās mazumtirdzniecības noliktavu ķēdes dalībniekiem. Uzņēmums samazināja produktu klāstu savos gandrīz 600 klubos par vairāk nekā 25%, ieviesa produktivitāti uzlabojošu tehnoloģiju, uzlaboja darba grafikus un palielināja atalgojumu par komandu vadītājiem un specializētām pozīcijām no aptuveni 15 USD līdz pat 22 USD stundā. Apgrozījums samazinājās, un pārdošanas apjomi vienā veikalā pieauga par 3,0% 2018. gadā un par 5,5% 2019. finanšu gadā. (Fērners kopš tā laika ir kļuvis par Walmart US izpilddirektoru.)

Divu gadu laikā, kopš Tona kopā ar Rodžeru Mārtinu, bijušo Toronto Rotmana vadības skolas dekānu, nodibināja Labo darbu institūtu, institūts ir palīdzējis 10 dažāda lieluma uzņēmumiem pieņemt viņas stratēģijas. Un pēdējo piecu gadu laikā Tona ir dalījusies ar saviem pētījumiem semināros ar C-suite vadītājiem vairāk nekā divpadsmit lielos uzņēmumos, kas kopā nodarbina vairāk nekā 2,5 miljonus amerikāņu. Lielākā daļa vadītāju bija pārsteigti, uzzinot, cik nožēlojams un haotisks ir daudzu viņu darbinieku darbs. Es vēl neesmu redzējis vadītāju, kuru tas nebūtu aizkustinājis, saka Tons. Neviens nevēlas piedāvāt sliktu darbu.

Vadītāji bieži vien pozitīvi reaģē arī uz biznesa gadījumu, saka Tons; patiesībā tie, ar kuriem viņa strādāja, jau ir uzlabojuši grafikus un paaugstinājuši algas gandrīz 1,5 miljoniem darbinieku savos uzņēmumos. Tomēr var būt grūti panākt, lai šīs darbības izmaiņas tiktu īstenotas, kad vadītāji apsver seksīgākas uzlabošanas stratēģijas, piemēram, iegādes un jaunas tehnoloģijas, piemēram, mākslīgo intelektu, lai gan tās nav viena otru izslēdzošas. Viņi saka: 'Tas šķiet patiešām smags darbs, un, starp citu, investori man nejautā par darbinieku mainību,' viņa saka. Ton arī saskata pastāvīgus aizspriedumus no dažiem vadītājiem pret klientu apkalpošanas darbiniekiem, atsaucoties uz vienu Fortune 50 izpilddirektoru, kurš viņai teica: Mēs nodrošinām pietiekami augstas algas cilvēkiem ar šīm prasmēm.

Taču, tā kā Amerikas ekonomika kļūst arvien polarizētāka, Tons saka, ir svarīgi, lai mēs pārdomātu mazumtirdzniecības un pakalpojumu darbinieku vērtību un uzskatītu tos nevis par izmaksām, bet gan par resursu, kas veicina mūsu ekonomiku. Mēs vēlamies parādīt, ka šiem darbiem var būt nozīme un cieņa, viņa saka. Piedāvāt labu darbu ir izvēle, ko var izdarīt ikviens.

paslēpties