Darba nākotne ir unikāli cilvēciska

Saistībā ar Deloitte

2020. gada graujošās pārmaiņas, tostarp Covid-19 izraisītās slēgšanās, kuru rezultātā miljoniem darbinieku strādāja attālināti, piespieda organizācijas radikāli pārdomāt viss, sākot no darbinieku labklājības, biznesa modeļiem un operācijām līdz investīcijām mākoņdatošanas sadarbības un komunikācijas rīkos.

Visās nozarēs pagājušā gada labākie plāni tika apgriezti kājām gaisā. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka tehnoloģija un darbs ir vairāk nekā jebkad agrāk kļuvuši nesaraujami saistīti. Uzņēmējdarbībai virzoties uz neskaidru nākotni, uzņēmumi ir palielinājuši savus centienus izmantot automatizāciju un citas jaunas tehnoloģijas, lai palielinātu efektivitāti, atbalstītu darbinieku labklājību, paātrinātu darba rezultātus un sasniegtu jaunus rezultātus.

Tomēr ieguldījumi tehnoloģijās nav pietiekami, lai sagatavotos turpmākiem traucējumiem. Faktiski organizācijas gatavība ir ļoti atkarīga no tā, kā tā sagatavo savu darbu un darbaspēku. Šis ir unikāli cilvēcisks brīdis, kas prasa cilvēka pieskārienu.

Lai uzplauktu nepārtrauktu pārmaiņu pasaulē, uzņēmumiem ir jāpārdomā darbs un jāatbalsta savi darbinieki tā, lai tie spētu risināt nākotnes izaicinājumus. Saskaņā ar Deloitte 2021. gada globālās cilvēkkapitāla tendences Aptaujā, kurā piedalījās 6000 pasaules respondentu, tostarp 3630 augstākā līmeņa vadītāji, 45% teica, ka tādas organizācijas kultūras veidošana, kurā tiek atzīmēta izaugsme, pielāgošanās spēja un noturība, ir ļoti svarīga, lai pārveidotu darbu. Lai sasniegtu šo mērķi, aptverot trīs būtiskus cilvēka atribūtus — mērķi, potenciālu un perspektīvu — var humanizēt darbu un radīt paliekošu vērtību darbaspēkam un visā organizācijā un sabiedrībā kopumā.

Mērķis: Organizāciju nostiprināšana vērtībās

Mērķis nosaka organizācijas vērtību pamata kopumu, kas nav atkarīgs no apstākļiem un kalpo par etalonu, ar kuru var izsvērt darbības un lēmumus. Tas balstās uz unikālo cilvēka spēju noteikt, kur ekonomiskā vērtība un sociālās vērtības krustojas. Organizācijas, kas ir nelokāmas savā mērķī, spēj iepludināt darbā nozīmi, lai mobilizētu darbiniekus kopīgu, jēgpilnu mērķu sasniegšanai.

Piemēram, Delta Air Lines izpilddirektors Eds Bastjans atzīst Delta Air Lines mērķtiecību, palīdzot organizācijai pārvarēt Covid-19 krīzi. Kad es stājos izpilddirektora amatā, mēs pētījām mūsu misiju un mērķi, kas mums ir palīdzējis pēc pandēmijas, jo mēs bijām skaidri pirms pandēmijas, viņš saka. Mūsu darbinieki var darīt visu iespējamo, ja viņiem ir vadības atbalsts un viņi jūtas saistīti ar organizācijas mērķi.

Potenciāls: dinamisks skatījums uz cilvēku spējām

Lai uzplauktu nepārtrauktu traucējumu apstākļos, organizācijām ir jāizmanto savu darbinieku un viņu komandu potenciāls, dinamiskāk aplūkojot savu cilvēku spējas. Lielākā daļa vadītāju piekrīt: 72% vadītāju Deloitte aptaujā teica, ka viņu darbinieku spēja pielāgoties, pārkvalificēties un uzņemties jaunas lomas bija vissvarīgākais vai otrs svarīgākais faktors viņu organizācijas spējā orientēties turpmākos traucējumus un palielināt ātrumu. un veiklība.

Piemēram, AstraZeneca ir organizācija, kas ātri mobilizēja savus resursus un izmantoja darbinieku potenciālu, lai apmierinātu neatliekamo vajadzību — izstrādātu Covid-19 vakcīnu. Tonija Viljafana, AstraZeneca viceprezidente un globālās franšīzes infekcijas nodaļas vadītāja, atzinīgi novērtē uzņēmuma paātrināto reakciju par tā spēju piesaistīt dažādus ekspertus gan visā uzņēmumā, gan sadarbībā ar Oksfordas Universitāti. Turklāt AstraZeneca ne tikai piesaistīja labākos ekspertus, bet arī pievienoja izcilus izpildītājus, kuri bija patiesi kaislīgi un vēlējās iesaistīties vakcīnu izstrādes komandā.

Perspektīva: drosmīga darbība, saskaroties ar nenoteiktību

Saskaroties ar nenoteiktību, ir viegli tikt paralizētam no vairākām iespējām un izvēlēm. Perspektīva — gluži burtiski tas, kā organizācijas redz lietas — ir izaicinājums drosmīgi darboties, saskaroties ar nezināmo, izmantojot traucējumus kā starta platformu, lai iztēlotu jaunas iespējas un iespējas. Piemēram, ņemot vērā perspektīvu, ka nenoteiktība ir vērtīga iespēja, organizācijas atbrīvo jaunus, bezbailīgus soļus uz priekšu, pat ja tas nozīmē novirzīšanos no ierastā, ērtā ceļa. Lielākajai daļai aptaujā iesaistīto vadītāju tas ietver apzinātus centienus pilnībā pārdomāt, kā, kas un kur darbi tiek veikti un kādus rezultātus var sasniegt. 61% respondentu teica, ka viņu darba pārveides mērķi būtu vērsti uz darba pārdomāšanu, salīdzinot ar tikai 29% pirms pandēmijas.

ServiceNow ir viena no organizācijām, kas Covid-19 laikā šādi mainīja virzienu. 2020. gada martā uzņēmums rīkoja zilo debesu stratēģijas sesiju kā forumu vadītājiem, lai apspriestu darba nākotni, digitālās transformācijas un uzņēmuma nākotni. Taču, aplūkojot šos jautājumus jaunās pandēmijas mākoņos, izpilddirektors Bils Makdermots saprata, ka organizācijai ir jārīkojas citādi. Ja mēs nevaram palīdzēt pasaulei pārvaldīt pandēmiju, debesis nebūs zilas, viņš sacīja. Rezultātā viņš sapulcē koncentrējās uz to, kā ServiceNow varētu ātri ieviest jauninājumus un laist tirgū jaunus produktus, kas palīdzētu organizācijām uzturēt uzņēmējdarbību pandēmijas laikā. ServiceNow ātri izveidoja un izvietoja četras ārkārtas reaģēšanas pārvaldības lietojumprogrammas, kā arī drošas darba vietas lietojumprogrammu komplektu, lai atgriešanās darba vietā būtu noderīga ikvienam.

Cilvēku izvirzīšana darba lēmumu centrā atmaksājas

Arhitektūras pārbūve nav vienkārša uzdevumu un darbību automatizācija. Tās pamatā ir darba konfigurēšana, lai gūtu labumu no tā, ko cilvēki var paveikt, ja darbs ir balstīts uz viņu stiprajām pusēm.

Aptaujā vadītāji identificēja divus faktorus, kas saistīti ar cilvēka potenciālu kā visvairāk pārveidojošos darba vietā: tādas organizācijas kultūras veidošanu, kurā tiek atzīmēta izaugsme, pielāgošanās spēja un noturība (45%), un darbaspēka spēju palielināšana, uzlabojot prasmes, pārkvalificējot un mobilitāti (41%). ).

Līderiem vajadzētu atrast veidus, kā radīt kopīgu mērķtiecību, kas mobilizē cilvēkus stingri virzīties tajā pašā virzienā, kad viņi saskaras ar organizācijas pašreizējām un nākotnes problēmām, neatkarīgi no tā, vai misija, tāpat kā Delta, ir uzturēt cilvēkus sakarus vai koncentrēties uz tādiem mērķiem kā: iekļaušana, daudzveidība vai pārredzamība. Viņiem būtu jāuzticas cilvēkiem, ka viņi strādā tā, lai viņi varētu īstenot savu potenciālu, piedāvājot darbiniekiem zināmu izvēli attiecībā uz darbu, ko viņi veic, lai saskaņotu viņu aizraušanos ar organizācijas vajadzībām. Un viņiem vajadzētu pieņemt perspektīvu, ka darba pārdomāšana ir atslēga spējai sasniegt jaunus un labākus rezultātus pasaulē, kas pati tiek pastāvīgi pārdomāta.

Ja pagājušais gads mums kaut ko ir parādījis, tad cilvēku izvirzīšana uzņēmuma lēmumu par darbu un darbaspēku centrā atmaksājas, palīdzot uzņēmumiem labāk izvairīties no traucējumiem. Rezultāts ir organizācija, kas ne tikai izdzīvo, bet arī plaukst neparedzamā vidē ar nezināmu nākotni.

Šo saturu izstrādāja Insights, MIT Technology Review pielāgotā satura grupa. To nav rakstījuši MIT Technology Review redakcijas darbinieki.

paslēpties