Google vadītājiem ir idejas, kā vadīt jūsu uzņēmumu

Google ir drosmīgs, radošs un ar vairākiem kontiem apskaužami vieta, kur strādāt — bet vai veids, kā tas tiek vadīts, ir paraugs citiem uzņēmumiem? Galu galā, būtībā Google praksei, piemēram, brīva laika piešķiršanai cilvēkiem, ir vieglāk sekot, ja jums tas patīk ļoti liels peļņu no produkta, kas ir saglabājies nepārspējams desmit gadus.

Džonatans Rozenbergs un Ēriks Šmits.

Bijušais Google izpilddirektors Ēriks Šmits — tagad izpilddirektors — un ilggadējais Google izpilddirektors Džonatans Rozenbergs apgalvo, ka Google vadības prakse ir vispārināma jebkuram uzņēmumam, kas nodarbina tā dēvētos gudrus radošus cilvēkus. Jaunā grāmatā, Kā darbojas Google , kas rakstīts kopā ar Google komunikācijas direktoru Alanu Ēglu, Šmitu un Rozenbergu, sniedz vairākas atziņas, ko viņi ir izstrādājuši, lai noteiktu stratēģijas un pieņemtu darbā, motivētu un vadītu darbiniekus. Viens no viņu, iespējams, pretintuitīvajiem principiem: neļaujiet cilvēkiem strādāt no mājām. Šmits un Rozenbergs runāja ar MIT tehnoloģiju apskats redaktora vietnieks Braiens Bergšteins.

Man šī grāmata patika vairāk, nekā es gaidīju. Kad es pirmo reizi dzirdēju, ka jūs, puiši, piedāvājat vadības padomus, es domāju par to, kā Dž. Pols Getijs it kā teica, ka biznesa panākumu formula ir agri celties, smagi strādāt, streikot naftas produktu.

Šmits: Es uzskatu, ka Google patiešām izgudroja dažus jaunus pārvaldības veidus, un mēs esam mēģinājuši tos dokumentēt. Tas ir atkarīgs no jums, vai izmantot šīs priekšrocības un piemērot to savā situācijā. Es domāju, ka mēs abi uzskatām, ka lietas, par kurām mēs runājam grāmatā, var attiecināt uz jauniem tehnoloģiju uzņēmumiem, bet arī uz nodibinātiem uzņēmumiem.

Parunāsim par dažiem no šiem ieteikumiem. The lielākā daļa cilvēku varētu būt pazīstami ar to, ka Google darbinieki var pavadīt 20 procentus sava laika visam, ko vēlas. Grāmatā ir jauka līnija: tā ir imperatora vadītāju pārbaude. Bet vai uzņēmumos, kur peļņas norma ir mazāka, tā varētu būt nepieejama greznība ļaut cilvēkiem šādi pavadīt 20 procentus sava laika?

Rozenbergs: Es tā nedomāju. Protams, ja pirms vairākiem gadiem uzdevāt šo jautājumu Blockbuster izstrādātājiem vai Borders darbiniekiem, cilvēkiem ir daudz iespēju mēģināt izdomāt, kā izmantot mūsdienu rīkus, lai mēģinātu izveidot lietas, kuras viņi nav izveidojuši. pirms tam.

Lielākā daļa uzņēmumu domā, ka veicamo darbu kopums ir daudz apgrūtinošāks nekā šobrīd, un tas ir tāpēc, ka viņi nedomā par informāciju, sasniedzamību un skaitļošanas jaudu. Viņi domā par ieguldījumiem, kas nonāk vecajā 20. gadsimta ražošanas pasaulē. Ja paskatās uz programmatūru šodien, liela daļa programmatūras ir veidota uz atvērtiem standartiem. Mums ir daudz jaudīgākas API. Ir ļoti viegli darīt lietas, kā to darīja Waze puiši vai Uber puiši, apkopot informāciju un paveikt kaut ko ļoti nozīmīgu ar ļoti mazu cilvēku skaitu.

Tu saki cilvēkiem vajadzētu būt pārslogotiem labā nozīmē, kas nozīmē, ka viņiem ir daudz interesantu lietu, ko darīt. Ja esat vadītājs, jūs rakstāt, ka tā nav jūsu darba galvenā sastāvdaļa, lai nodrošinātu, ka darbiniekiem pastāvīgi ir 40 stundu darba nedēļa. Kas ir nepareizi ar ideju par darba un privātās dzīves līdzsvaru?

Šmits: Šis termins mūs abus vienmēr ir kaitījis. Veiksmīga dzīve nav pilnībā līdzsvarota. Lielie cilvēki smagi spiež, dara interesantas un neparastas lietas. Viņi seko savai kaislībai, aizraujas. Man šķiet, ka termins līdzsvars ir rūpniecības laikmeta termins. Un šajā ziņā es domāju, ka mēs esam pretrunā šī termina politkorektumam. Bet lieta ir tāda, ka, kad mēs pētījām veiksmīgos cilvēkus, viņiem izdevās dzīvot labi, viņiem izdevās labi strādāt, un viņi tos integrēja.

Grāmatā mēs pieminam sievietes, ar kurām mēs strādājam, un kurām, ja vēlaties, ir šausmīgs slogs strādāt jaunizveidotā uzņēmumā: tas ir intensīvs, taču parasti viņām ir arī lielākā daļa ģimenes pienākumu. Kaut kā viņi var tikt tam cauri ar palīdzību un tā tālāk. Grāmatā mēs novērojam, ka, piemēram, viņi klusēs uz dažām stundām, kamēr viņi ir aizņemti, rūpējoties par ģimeni vai ko citu, un tad viņi iznāk pulksten 11 naktī. smagi strādā, lai pārliecinātos, ka viņu pienākumi tiek pildīti. Tie ir iespaidīgi līderi jebkurā mērogā.

Rozenbergs: Es arī domāju, ka tas notiek ciklos, īpaši man produktu pārvaldībā un ar inženieriem. Ir cikli, kuros jūs redzat, ka cilvēki strādā daudz, daudz agresīvāk, tuvojoties noteiktajam termiņam, un tad lietas kaut kā norimst. Tā ir tikai ļoti atšķirīga dinamika, nekā parasti tiek sagaidīts no šī nemainīgā 40 stundu nedēļā modeļa, izņemot gadījumus, kad atrodaties atvaļinājumā.

Bet ar šiem cikliem, kuros jūs intensīvi strādājat, kad sasniedzat termiņu un pēc tam intensitāte samazinās, ir līdzsvars. Varbūt ne darba un privātās dzīves līdzsvars, bet ir ieslēgts/izslēgts līdzsvars. Vai tā ir darba/dzīves atšķirība, kas, jūsuprāt, ir šī termina sliktā daļa?

Rozenbergs: Man šķiet, ka man šis termins nemaz nepatīk. Es gribētu atsaukties uz citātu, kas mums ir Marisas Maijeres grāmatā, kur viņa teica, ka aizvainojumu rada tas, ka viņai ir pateikts, kas un kad jādara. Es domāju, ka jūs patiešām vēlaties dot cilvēkiem elastību, lai pārvaldītu savu laiku, ņemot vērā viņu darba termiņus, un panākt savu dinamiku attiecībā uz to, kā pavadīt laiku.

Bet jūs, puiši, neticat, ka jāļauj cilvēkiem strādāt no mājām. Tāpēc, lai gan aizvainojumu rada tas, ka man saka, kas un kad jādara, es tomēr varu jums pastāstīt kur to darīt?

Šmits: Es atvainojos, man vienkārši nepatīk jūsu frāze, ja varu nedaudz atkāpties. Darbs korporācijā ir brīvprātīgs, un mēs sagaidām, ka cilvēki piekritīs vīzijai. Un daļa no tā ir komandas darbs. Ja vēlaties lielisku uzņēmumu, cilvēkiem ir jāparādās darbā, un viņiem ir jābūt diezgan kaislīgiem. Iemesls, kādēļ viņiem jāparādās darbā, ir ūdens dzesētāja efekts. Daudzas sarunas ir neformālas; vienība virzās uz priekšu, kad apkārt ir cilvēki. To ir ļoti grūti izdarīt pat ar modernām sakaru tehnoloģijām, kad cilvēki atrodas attālināti.

Rozenbergs: Ir modeļi un uzdevumi, kurus var veikt attālināti. Tehniskā dokumentācija, iespējams. Bet, ja kāds gatavojas iesaistīties produkta izstrādes cikla virpulī, viņam ir neprātīgi jāsaskaras ar saviem kolēģiem. Mēs esam darījuši daudzas lietas, izmēģinājuši šo un citu tālvadības pulti. Tas vienkārši nedarbojas ļoti labi.

Tomēr daudzi uzņēmumi reklamē savu vēlmi ļaut cilvēkiem strādāt no mājām kā informētu vadības praksi.

Rozenbergs: Varbūt jūs runājat ar citiem uzņēmumiem. Visi uzņēmumi, kurus es pazīstu, galu galā ir nonākuši pie mūsu domām, un izveidotie uzņēmumi sagaida, ka cilvēki parādīsies darbā.

Kāpēc rakstīt šo grāmatu? Ja esat izdomājis a labāka pieeja vadībai, kāpēc to reklamēt un atdot to, kas varētu būt Google konkurences priekšrocība?

Šmits: Es nemēģinu kritizēt, bet jūs to veidojat vecajā veidā, nevis jaunajā veidā. Viens no iemesliem, kāpēc Silīcija ieleja darbojas tik labi, ir tas, ka cilvēki patiešām palīdz viens otram. 1997. gadā, kad es pārgāju uz Novell, es klīdu apkārt un jautāju cilvēkiem padomu, un viņi visi man to deva. Pat konkurenti. Viņi bija ļoti laipni. Viņiem nevajadzēja.

Es domāju, ka principi, kurus Google šeit cenšas popularizēt, nāk par labu mums visiem, risinot labākas problēmas, iesaistot nozarē labākus cilvēkus, uzlabojot vadības kvalitāti, uzlabojot centienus un vienkārši padarot pasauli labāku. Tas ļoti saskan ar Google viedokli. Mums nav tik daudz komercnoslēpumu, izņemot mūsu darbinieku kvalitāti un dažus mūsu algoritmus.

paslēpties