Impērija sit pretī

Ir pagājis ilgs laiks, kopš kāds uzskatīja Xerox par inovāciju spēkstaciju. Gluži pretēji, Xerox parasti kalpo kā brīdinošs stāsts par zaudētām iespējām: daudzos Stīva Džobsa nekrologos ir aprakstīts, kā liktenīgā Džobsa vizīte Xerox Palo Alto pētniecības centrā 1979. gadā iedvesmoja daudzus sasniegumus, ko Apple ieviesa savā Macintosh datorā. Toreiz Xerox dominēja kopētāju tirgū un, saprotams, koncentrējās uz savu augstas peļņas produktu uzlabošanu un uzturēšanu. Uzņēmuma galvenā mītne Konektikutā kļuva par vietu, kur gāja bojā izgudrojumi tās Silīcija ielejas laboratorijā. Neizbēgami vienkāršāki un lētāki Canon un citu konkurentu kopētāji samazina Xerox tā pamattirgu. Tas ir klasisks stāsts par novatora dilemmu. Xerox cīnījās, lai aizsargātos pret draudiem sava biznesa zemākajos punktos, nespēja radīt izaugsmi jaunos tirgos un atradās uz neatbilstības, ja ne izzušanas sliekšņa.

Bet tagad Xerox maina lietas. 2009. gada rudenī tās jaunās izpilddirektores Ursulas Bērnsas pirmais uzdevums bija iegādāties saistīto datoru pakalpojumus par 6,4 miljardiem ASV dolāru. 74 000 darbinieku pakalpojumu uzņēmums bija izveidojis jaudīgu jaunu biznesa modeli, pārņemot dokumentu pārvaldību no korporācijām, štatu valdībām un advokātu birojiem, parasti izmantojot citas iekārtas, kas nav Xerox. Uzņēmumiem ārpakalpojumu izmantošana bija vienkāršāka un lētāka, nekā to darīt pašiem.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 2012. gada janvāra numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Bērnsa vadībā Xerox tagad no jauna definēja savu misiju. Es pastāvīgi jautāju cilvēkiem: Ko mēs darām? viņa teica nesen runa Čērčila klubā . Atbilde vienmēr bija: 'Mēs esam kopētāju uzņēmums, printeru uzņēmums, dokumentu uzņēmums.' 'Nē, tas nav tas, ko mēs darām,' es teicu. 'Mēs palīdzam uzņēmumiem pārveidot ļoti sarežģītus un apgrūtinošus biznesa procesus.'

Kad Bērnsa iesaistīja Xerox pakalpojumu biznesā, viņa veltīja pētniecības un izstrādes resursus — slavenajā PARC laboratorijā un citur —, lai izstrādātu vienkāršus tīmeklī balstītus dokumentu rīkus, piemēram, BlitzDocs, kas ļauj bankām racionalizēt hipotēkas apstiprināšanas procesu, un CategoriX, kas palīdz. advokātu biroji palielina savas analītiskās spējas un pārvalda miljoniem dokumentu.

Tas ir graujošas inovācijas — padarīt sarežģīto vienkāršu, padarīt dārgo pieejamu, veicināt izaugsmi, pārveidojot to, kas pastāv, un radot to, kas nav. Un šķiet, ka tas darbojas: peļņa Xerox pakalpojumu biznesā 2011. gada pirmajos trīs ceturkšņos pieauga līdz 911 miljoniem USD, kas ir par 13 procentiem vairāk nekā pirms gada. Trīs gadu laikā Burns sagaida, ka divas trešdaļas no Xerox ieņēmumiem nāks no uzņēmuma pakalpojumu puses, salīdzinot ar aptuveni pusi šobrīd.

Agrāk Xerox panākumi būtu bijuši anomālija. Mazāk nekā pirms desmit gadiem, kad mēs pabeidzām grāmatu Inovatora risinājums (Kristensens kā galvenais autors un Entonijs kā viņa zinātniskais līdzstrādnieks), mēs uzsvērām faktu, ka graujošus jauninājumus parasti ievieš jaunuzņēmumi, nemiernieku spēki biznesa pasaulē. Grāmatā nosaukti 100 uzņēmumi, kas kopš 1870. gadiem ir veiksmīgi izveidojuši graujošus uzņēmumus nozarēs, sākot no grāmatvedības programmatūras līdz ekskavatoriem. Pilni 85 procenti no tiem bija jauni uzņēmumi, kas tika izveidoti īpaši, lai komercializētu graujošas tehnoloģijas.

Inovāciju sacīkstes : lielāko daļu traucējošo tehnoloģiju tirgū piedāvā jaunizveidoti uzņēmumi (zilā krāsā). Taču reģistrētie uzņēmumi (sarkanā krāsā) ir atbildīgi par pieaugošo procentuālo daļu. Iepriekš mēs salīdzinām vairāk nekā 250 nozīmīgu jauninājumu izcelsmi, sākot no Bell telefona līdz Napster, pēc uzņēmuma veida.

Mēs definējam traucējošās tehnoloģijas kā tādas, kas piedāvā pietiekami labus risinājumus jaunām patērētāju grupām un bieži vien par radikāli zemākām cenām. Tieši šī iemesla dēļ traucētāji bieži vien ir zem vēsturisko uzņēmumu radara, kuriem ir spēcīgs īstermiņa stimuls, lai saviem visprasīgākajiem klientiem piegādātu labākus veiktspējas un augstākas peļņas produktus. Viņi sākotnēji uzskata, ka graujoši jauninājumi ir nevēlami saviem klientiem, ja viņi tos vispār redz. Bet pēc tam graujošās tehnoloģijas veiktspēja turpina uzlaboties, līdz tā var gāzt korporatīvo gigantu. Padomājiet tikai par to, cik nenozīmīgas e-grāmatas bija tradicionālajām grāmatnīcām pirms trim vai četriem gadiem. Pēc tam nāca Amazon Kindle cenas un veiktspējas uzlabojumi un Apple iPad ieviešana, un pēkšņi Borders tika spiests likvidēt.

Tomēr analīze, ko esam veikuši uzņēmumā Innosight, liecina, ka arvien vairāk tādu jau sen zināmu tirgus līderu kā Xerox pārvērš traucējumus no draudiem par iespēju. Astoņdesmitajos un deviņdesmitajos gados tikai aptuveni 25 procentus traucējošo inovāciju, ko mēs izsekojām savā datubāzē, nāca no tādiem vēsturiskiem operatoriem, bet pārējās — no jaunizveidotiem uzņēmumiem. Taču 2000. gados 35 procentus traucējumu izraisīja vēsturiskie operatori.

Citiem vārdiem sakot, kauja, šķiet, virzās par labu impērijai, kā to apstiprina šādi piemēri.

· General Electric apsteidza konkurentus, izstrādājot lētas elektrokardiogrammas ierīces, ko pārdot ārstiem Indijas un Ķīnas laukos, kuri vēsturiski nevarēja atļauties sarežģītākas ierīces.

· Tā kā jaunizveidotie uzņēmumi, piemēram, Tesla Motors, ir ieviesuši augstas cenas elektromobiļus, tādi vēsturiskie operatori kā General Motors un Nissan ir izstrādājuši pieejamus modeļus, kas, iespējams, traucē naftas uzņēmumu darbību.

· Dow Corning paplašināja pašapkalpošanās, tīmeklī balstītu izplatīšanas kanālu Xiameter, lai tirgotu zemu izmaksu silikona materiālus, tādējādi izjaucot pašas komisijas maksas pārdošanas darbiniekus.

· Microsoft nāca klajā ar Kinect — žestu interfeisa sistēmu, kas patīk jaunām patērētāju kategorijām, kuras uzskata, ka spēļu vadīklas ar kursorsviru ir pārāk sarežģītas.

Šķiet, ka notiek kaut kas svarīgs. Impērijas atgriežas nemiernieku spēkiem. Kāpēc tas notiek? Un ko tas nozīmē?

Viens izskaidrojums ir vecmodīgi labie izdzīvošanas instinkti. Pēc tik daudzu korporatīvo ikonu gāšanas uzņēmumi beidzot atzīst, ka to konkurences priekšrocības var ātri pazust. Padomājiet par to, kā tehnoloģiju uzņēmumi, piemēram, Nokia un Research in Motion, attīstās, kamēr Hewlett-Packard ir piedzīvojusi nopietnas izmaiņas vadībā un pat apsvērusi iespēju pamest personālo datoru biznesu. Mūsdienu cieši savstarpēji saistītie tirgi apgrūtina uzņēmumam būt nedzirdīgam pret pārmaiņu troksni.

Traucējošo draudu pieaugošais temps nav tikai anekdotisks. Apgrozījums pasaules lielāko uzņēmumu vidū pieaug. Apsveriet Fortūna ’s bellwether saraksts ar 500 lielākajiem uzņēmumiem Amerikas Savienotajās Valstīs. Šķiet, ka saraksts mainās lēnām; galu galā 2011. gadā uzņēmumiem bija nepieciešami gandrīz 50 miljardi ASV dolāru ieņēmumi, lai iekļūtu 50 labāko sarakstā (2001. gadā – 30 miljardi ASV dolāru). Taču pēdējo 10 gadu laikā 40 procenti no 50 labākajiem uzņēmumiem ir mainījušies. Daži populāri uzņēmumi, piemēram, Compaq un Sun Microsystems, pilnībā izkrita no Fortune 500 saraksta, jo tie tika iegūti, bet citi, piemēram, Enron un Kmart, būtībā izjuka. Citi nesenie tehnoloģisko traucējumu upuri: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. un CA Technologies (agrāk Computer Associates).

Vēl viens faktors, kas pieskaņo uzņēmumus traucējumu spēkam, ir peļņas meklējumi jaunattīstības ekonomikās. Lai uzvarētu jaunattīstības tirgos, bieži vien ir nepieciešamas zemākas cenas un dažādi uzņēmējdarbības modeļi — divas traucējumu pazīmes.

General Electric piemērā medicīniskā aprīkojuma nodaļa uzdeva vietējām komandām izstrādāt ultraskaņas ierīces, lai tās pārdotu Indijas un Ķīnas laukos. GE izmantoja klasiski graujošu pieeju. Tā izstrādāja novājinātu, zemu izmaksu versiju tās iedibinātajai tehnoloģijai, izveidoja jaunu izplatīšanas kanālu un nodrošināja vietējo finansējumu, lai palīdzētu ierīces nonākt lauku praktiķu rokās. Šīs izrāvienu stratēģijas ir palīdzējušas GE veicināt izaugsmi jaunajos tirgos.

Starp vēsturiskajiem uzņēmumiem, kas ir guvuši labumu no traucējumiem, atkārtojas trīs modeļi. Vispārīgi runājot, viņi palielina savas izredzes gūt panākumus:

viens. Pārsniedzot pamatkompetences. Pēdējo desmit gadu laikā Amazon.com ir izveidojis jaunus uzņēmumus mazumtirdzniecības, e-lasītāju un mākoņdatošanas jomā. Kad mēs jautājām izpilddirektoram Džefam Bezosam, kā viņam tas izdevās, viņš atbildēja: 'Ja vēlaties patiešām pastāvīgi atdzīvināt pakalpojumu, ko sniedzat klientam, jūs nevarat apstāties pie 'Kā mēs esam labi?' Jums jājautā: 'Ko darīt'. mūsu klientiem tas ir vajadzīgs un viņi vēlas?” Un neatkarīgi no tā, cik grūti tas ir, labāk apgūstiet šīs lietas. Robežu pārkāpšana palīdz uzņēmumiem agri pamanīt traucējošos signālus, īpaši, ja tie pievērš uzmanību jauniem konkurentiem, kuri apkalpo klientus, kuri iepriekš tika ignorēti.

divi. Biznesa modeļa inovāciju pieņemšana . Braukšanas traucējumi prasa vairāk nekā tikai tehnoloģisku inovāciju, lai apsvērtu jaunus veidus, kā radīt, iegūt un nodrošināt vērtību. Spilgtākais piemērs tam ir Apple, kuras tirgus kapitalizācija ir pieaugusi no USD 3 miljardiem pirms desmit gadiem līdz aptuveni USD 340 miljardiem šodien. Protams, tas ir ieviesis jaunas skaitļošanas ierīces, taču tās panākumu pamatā ir iTunes, App Store, jauni cenu noteikšanas modeļi un inovatīvi mazumtirdzniecības veikali.

3. Pārvaldiet veco un jauno atšķirīgi. Pēdējo desmit gadu laikā IBM Emerging Business Opportunities (EBO) programma ir palīdzējusi uzņēmumam gūt panākumus jaunos tirgos, piemēram, asmens serveros un tīkla datu krātuvē. Galvenais ir tas, ka jaunā tehnoloģija netiek vērtēta tikai pēc tās iespējamās finansiālās atdeves. Tā vietā IBM novērtē savu EBO komandu panākumus galvenokārt atkarībā no tā, vai vadītāji mācās no agrīnas neveiksmes un veic korekcijas, reaģējot uz to.

Pastāvīgo operatoru izraisīto traucējumu pieaugums dažādiem cilvēkiem nozīmē dažādas lietas. Ja esat uzņēmējs un jūsu stratēģija paredz, ka vadošais vēsturiskais operators jūs ignorēs, jums vajadzētu pārdomāt savu biznesa plānu. Pierādījumi liecina, ka vēsturiskie operatori mostas un apzinās, ka viņi nevar atdot tirgus jaunpienācējiem. Iespējams, pirms paaudzes General Motors vai Nissan būtu ignorējuši tādus modernus elektrisko transportlīdzekļu ražotājus kā Tesla. Mūsdienu titāni reaģē agresīvi. Tesla ir gudri centusies licencēt galvenās savas tehnoloģijas daļas tādiem tirgus līderiem kā Toyota. Uzņēmējiem, kuri vēlas uzvarēt tirgus līderus, tā vietā jāapsver jauni veidi, kā ar viņiem sadarboties.

Ja esat liela uzņēmuma augstākā līmeņa vadītājs, noteikti domājiet par veidiem, kā veicināt jaunu, traucējošu izaugsmi. Nākamreiz, kad jūs un jūsu kolēģi runājat par stratēģiju, pajautājiet sev, pie cik daudz projektu jūs strādājat, kas spēj radīt jaunus tirgus vai izjaukt un pārveidot esošos. Ja jūsu kolēģi skatās viens uz otru tukši, jūsu izaugsmes stratēģija ir nepietiekama. Laika gaitā no tā nevar izvairīties: ja jūs netraucēsit citiem, varat būt pārliecināti, ka jauni vai veci konkurenti jūs iznīcinās.

Skots D. Entonijs ir uzņēmuma Innosight Asia-Pacific rīkotājdirektors un autors Mazā melnā jauninājumu grāmata (Harvard Business Press, 2012). Kleitons M. Kristensens ir Innosight līdzdibinātājs un Hārvardas Biznesa skolas profesors.

paslēpties