Inovācijas noteikumi

Pirms divām desmitgadēm, kad es tikko pabeidzu skolu un strādāju automobiļu rūpniecībā, es pirmo reizi iepazinos ar statistikas procesa kontroles diagrammu. Mēs izmantojām šo darbietilpīgo paņēmienu, lai pārliecinātos, ka mūsu ražošanas procesā izmantotās iekārtas neizkļūst no kontroles. SPC diagramma, kas sastāv no trim paralēlām horizontālām līnijām, jau sen ir bijis svarīgs kvalitātes vadības instruments. Viduslīnija apzīmē ražojamā produkta kritiskā veiktspējas parametra mērķa vērtību. Līnijas virs un zem tā apzīmē pieļaujamās augšējās un apakšējās kontroles robežas. Ja produkts būtu, piemēram, ass, strādnieki diagrammā attēlotu katra izgatavotā gabala biezumu. Kad jautāju, kāpēc ap mērķi parasti ir izkaisīti punkti, mani vadītāji minēja visiem procesiem raksturīgo nejaušību.

80. un 90. gadu kvalitātes kustība vēlāk mums mācīja, ka procesos nav nejaušības. Katrai faktiskās vērtības novirzei no mērķa ir iemesls. Šķiet, ka tas ir nejauši, ja mēs nezinām cēloni. Kvalitātes kustība izstrādāja metodes šo papildu faktoru identificēšanai, un mēs atklājām, ka, ja mēs varētu kontrolēt vai ņemt vērā tos visus, rezultāts būtu lieliski paredzams, un nebūtu vajadzības pārbaudīt produktus, kas radušies ražošanas procesā.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 2002. gada jūnija numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Inovāciju pārvaldība šodien ir tāda, kā pirms 20 gadiem bija Kvalitātes kustība, jo daudzi uzskata, ka inovācijas centienu rezultāti ir neparedzami. Riska kapitāla nozares raison d’tre ir ticība jaunu uzņēmumu neparedzamībai. Izdosies daži pasākumi; vairums to nedarīs, saka VC. Tāpēc viņi veic likmju portfeli, iegūstot papildu cenas savam kapitālam, lai nopelnītu augstu peļņu, kas nepieciešama, lai kompensētu neparedzamības radīto risku. Tomēr es uzskatu, ka inovācija nav nejauši. Katram nevēlamam rezultātam ir cēlonis. Tie rezultāti parādās būt nejaušam, ja mēs nesaprotam visus faktorus, kas ietekmē veiksmīgu inovāciju. Ja mēs varētu saprast un pārvaldīt šos mainīgos lielumus, inovācija nebūtu tik riskanti, kā šķiet.

Labā ziņa ir tā, ka pēdējos gados ir novērots ievērojams progress tādu svarīgu mainīgo lielumu noteikšanā, kas ietekmē inovācijas panākumu iespējamību. Šos mainīgos lielumus esmu klasificējis četrās kopās: (1) sakņojas traucējumos, (2) lai gūtu panākumus, (3) pareizo iespēju izmantošana un (4) traucē konkurentiem, nevis klientiem.

Protams, veiksmīgu uzņēmumu veidošana ir tik sarežģīts process, kas ietver smalku savstarpēju atkarību starp tik daudziem mainīgajiem dinamiskās sistēmās, ka mēs diez vai jebkad to padarīsim pilnīgi paredzamu. Bet jo vairāk mēs spēsim apgūt šos mainīgos, jo vairāk mēs varēsim izveidot jaunus uzņēmumus, produktus, procesus un pakalpojumus, kas sasniegs to, ko mēs ceram sasniegt.

Iesakņojieties traucējumos

Pārsteidzošs secinājums, ko ierosināja pētījums, kas noveda pie manas rakstīšanas Inovatora dilemma bija tas, ka daudzi veiksmīgi uzņēmumi paklupa no pamanāmības nevis tāpēc, ka tie ir slikti pārvaldīti, bet tieši tāpēc, ka viņi ir labi pārvaldīts . Viņi ieklausās un apmierina savu labāko klientu vajadzības, kā arī koncentrē investīcijas uz lielākajiem un ienesīgākajiem savu tirgu līmeņiem. Šo labas pārvaldības paradigmu apgūšana nodrošina izveidotiem uzņēmumiem kā grupai ārkārtējus sasniegumus ražošanas jomā. uzturošs inovācijas, kas ievieš labākus produktus izveidotos tirgos. Nav nozīmes tam, vai jauninājums ir pakāpeniski vienkāršs vai radikāli sarežģīts, ja vien tas ļauj labiem uzņēmumiem ražot labākus produktus, ko tie var pārdot par lielāku peļņu saviem labākajiem klientiem pievilcīga izmēra tirgos. Uzņēmumi, kas vadīja savas nozares iepriekšējo tehnoloģiju jomā, vadīja savas nozares, pieņemot jaunas ilgtspējīgas tehnoloģijas burtiski 100 procenti no mūsu pētītajiem gadījumiem.

Turpretim vadošie uzņēmumi gandrīz vienmēr tika gāzti, kad traucējošs radušās tehnoloģijas — produkti vai pakalpojumi, kas nebija tik labi kā tie, kas jau tiek izmantoti iedibinātajos tirgos. Traucējošie jauninājumi sākotnēji nedarbojas pietiekami labi, lai tos pārdotu vai veiksmīgi izmantotu galvenajos tirgos. Taču tiem ir arī citi atribūti — visbiežāk vienkāršība, ērtības un zemas izmaksas —, kas piesaista jaunu, mazu un sākotnēji nepievilcīgu (noteiktu firmu) klientu loku, kas tos izmanto jaunās vai zemās klases lietojumprogrammās.

Jauna uzņēmuma izredzes kļūt par veiksmīgu, ja tā ienākšanas ceļš būtu a uzturošs Mūsu pētījumā bija aptuveni seši procenti, kas mēģina izveidot labāku produktu nekā vēsturiskie operatori un pārdot to tiem pašiem klientiem. Izredzes gūt panākumus uzņēmumiem, kas iesaistījās ar graujošu stratēģiju, bija 33 procenti. Atšķirības izriet no vadošo uzņēmumu motivācijas un nostājas. Viņiem ir daudz vairāk resursu, lai izmantotu iespējas, nekā dalībniekiem. Kad jaunpienācēji uzbrūk klientiem un līderiem pievilcīgajiem tirgiem, līderi viņus pārņem.

Visi uzņēmumi ir noslogoti ar asimetrisku motivāciju, jo tiem ir jāvirzās uz tirgiem, kas sola lielāku peļņas normu un visbūtiskāko un tūlītēju izaugsmi, un tie nevar virzīties uz leju tirgū pretī mazākām iespējām un peļņas normām. Kad jaunpienācēji iesakņojas ar klientiem tirgos, kas nav pievilcīgi līderiem, viņi ir drošāki — un tam nav nekāda sakara ar to, cik daudz naudas vai patentēto tehnoloģiju viņiem ir. Tie ir droši, jo vēsturiskie operatori ir motivēti ignorēt vai pat iziet no tiem tirgiem, kuros ienācēji ir motivēti ienākt. Tāpēc traucējumu rašanās ir pirmais nosacījums, kas jāizpilda novatoriem, lai palielinātu iespējamību veiksmīgi izveidot jaunu izaugsmes uzņēmumu. Ja viņi to nevar vai nedara, viņu izredzes uz panākumiem ir daudz mazākas.

Ir divi testi, lai novērtētu, vai tirgus var tikt traucēts. Vismaz vienam no šiem kritērijiem ir jāatbilst, lai uzbrucējs būtu graujoši veiksmīgs. Ja jauns izaugsmes uzņēmums spēj apmierināt abus, izredzes ir vēl labākas.

1. Vai inovācija ļauj mazāk kvalificētiem vai mazāk turīgiem klientiem pašiem darīt lietas, ko iepriekš varēja darīt tikai turīgi vai kvalificēti starpnieki?

Ja inovācija atbilst šim nosacījumam, pat ja tā nevar paveikt visu, ko spēj esošie piedāvājumi, no tirgus izslēgtie potenciālie klienti mēdz būt sajūsmā. Piemēram, daudziem cilvēkiem patika pirmie personālie datori neatkarīgi no tā, cik sarežģīts bija sāknēšanas process un ierobežota programmatūra, ko mašīnas varēja darbināt, jo alternatīva, ar kuru viņi salīdzināja datoru, nebija minidators, tas nebija dators. Šāda tukšuma aizpildīšana samazina kapitāla saistības un tehnoloģiskos sasniegumus, kas nepieciešami, lai inovācija kļūtu dzīvotspējīga, un tiek radīti jauni izaugsmes tirgi. Es saucu šo iespēju atrašanas un kopšanas procesu radošā radīšana . Pēc tam, kad tehnoloģija ir iesakņojusies jaunos tirgos un pēc jaunas izaugsmes radīšanas, traucējumi var iebrukt izveidotajā tirgū un iznīcināt tā vadošos uzņēmumus.

Pat ja novatoriem izdodas iespraust traucējošas tehnoloģijas esošā tirgus lietojumprogrammā, parasti uzvar vēsturiskie operatori. Digitālā fotogrāfija, tiešsaistes patērētāju banku pakalpojumi un hibrīdelektriskie transportlīdzekļi ir piemēri potenciāli traucējošām tehnoloģijām, kas tika izmantotas tik ilgtspējīgā veidā. Šiem jauninājumiem tika iztērēti miljardi, lai pārspētu jau pieņemamās un ierastās tehnoloģijas; radīja nelielu neto pieaugumu, jo jauno produktu pārdošana kanibalizēja veco produktu pārdošanu; un nozares vadītāji saglabāja savu varu.

2. Vai inovācija ir vērsta uz klientiem, kuri atrodas zemākajā tirgū, kuriem nav vajadzīgas visas pašreizējo produktu funkcionalitātes? Un vai uzņēmējdarbības modelis ļauj traucējošajam novatoram gūt pievilcīgu peļņu par atlaidēm, kas nav pievilcīgas vēsturiskajiem operatoriem?

Wal-Mart, Dell Computer un Nucor ir piemēri graujošiem uzņēmumiem, kas uzbruka savu tirgu zemākajām daļām ar biznesa modeļiem, kas ļāva tiem pelnīt naudu par atlaidēm. Uzņēmums Wal-Mart sāka, pārdodot zīmolu produktus par cenām, kas bija par 20 procentiem zemākas par universālveikala cenām, un joprojām guva pievilcīgu peļņu, jo tas daudz biežāk apmainīja krājumus. Šāda graujoša stratēģija var radīt jaunus izaugsmes uzņēmumus, bet nerada jaunus tirgus vai patērētāju kategorijas. Tam ir liela veiksmes iespējamība, jo reģistrēto uzņēmumu uzrādītās peļņas normas parasti uzlabojas, ja tie iziet no zemas klases, zemas peļņas produktiem un to vietā pievieno augstas peļņas produktus, kas ir novietoti prasīgākos tirgus segmentos. Uzbrūkot zemākajam tirgus līmenim un pēc tam virzoties uz augšu, jauns uzņēmums pakāpeniski uzbrūk tirgiem, no kuriem izveidotie konkurenti ir motivēti aiziet.

Izvēlieties tvērumu, kas nepieciešams, lai gūtu panākumus

Otrs mainīgo lielumu kopums, kas ietekmē varbūtību, ka jauns biznesa uzņēmums gūs panākumus, ir saistīts ar tā integrācijas pakāpi. Ļoti integrēti uzņēmumi ražo un pārdod savus patentētos komponentus un produktus plašā produktu līniju vai uzņēmumu klāstā. Neintegrēti uzņēmumi pēc iespējas vairāk izmanto ārpakalpojumus piegādātājiem un partneriem un izmanto modulāras, atvērtas sistēmas un komponentus. Kurš stils, visticamāk, būs veiksmīgs, nosaka apstākļi, kādos uzņēmumiem ir jākonkurē, ja rodas traucējumi.

Tirgos, kur produktu funkcionalitāte vēl nav pietiekami laba, uzņēmumiem ir jākonkurē, ražojot labākus produktus. Tas parasti nozīmē tādu produktu ražošanu, kuru arhitektūra ir savstarpēji atkarīga un patentēta, jo konkurences spiediens liek inženieriem arvien efektīvākos veidos saskaņot savas sistēmas, lai no pieejamās tehnoloģijas iegūtu vislabāko iespējamo veiktspēju. Saskarņu standartizācija (tas nozīmē mazākas dizaina brīvības pakāpes) liek tām atkāpties no tehnoloģiski iespējamā robežas, kas rada konkurences problēmas, ja funkcionalitāte ir nepietiekama. Tas palīdz izskaidrot, kāpēc IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox un AT&T kā visintegrētākie uzņēmumi savu nozaru nepietiekamajā vēsturē kļuva par dominējošiem konkurentiem. Intel un Microsoft (repi par pēdējās domājamo inovāciju trūkumu) arī ir dominējuši savās datorrūpniecības daļās, salīdzinot ar mazāk integrētiem uzņēmumiem, piemēram, WordPerfect (tagad pieder Corel), jo viņu produktos ir izmantoti patentēti, savstarpēji atkarīgi produkti. arhitektūras, kas ir nepieciešamas, virzot iespējamā robežu. Tas arī palīdz mums saprast, kāpēc NTT DoCoMo ar savu integrēto stratēģiju ir bijis tik daudz veiksmīgāks, nodrošinot mobilo piekļuvi internetam, nekā neintegrētie Amerikas un Eiropas konkurenti, kuri ir centušies savstarpēji saskarties, izmantojot saskaņotus standartus.

Tomēr, ja produktu funkcionalitāte ir pārsniegusi to, ko parastie klienti var izmantot, uzņēmumiem ir jākonkurē, uzlabojot nokļūšanu tirgū, vienkāršību un ērtības, kā arī spēju pielāgot produktus klientu vajadzībām arvien mazākās tirgus nišās. Šeit dizainu virza konkurences spēki modulāra produkti, kuros ir skaidri norādītas saskarnes starp komponentiem un apakšsistēmām. Galu galā tie apvienojas kā nozares standarti. Moduļu arhitektūras palīdz uzņēmumiem reaģēt uz individuālām klientu vajadzībām un ātrāk ieviest jaunus produktus, jauninot atsevišķas apakšsistēmas bez nepieciešamības pārprojektēt visu. Šādos apstākļos (un tikai šādos apstākļos) tādu titānu kā Dell un Cisco Systems ārpakalpojumi var gūt panākumus, jo modulārās arhitektūras palīdz tiem darboties ātri, elastīgi un atsaucīgi.

Izmantojiet pareizās iespējas

Inovācijas neizdodas, ja vadītāji mēģina tās ieviest organizācijās, kuras nespēj gūt panākumus. Vadītāji var diezgan precīzi noteikt savas organizācijas inovāciju robežas, uzdodot trīs jautājumus: (1) Vai man ir resursi, lai gūtu panākumus? (divi) Vai manas organizācijas procesi veicinās panākumus šajos jaunajos centienos? (3) Vai manas organizācijas vērtības ļaus darbiniekiem noteikt šo inovāciju par prioritāti, ņemot vērā viņu citus pienākumus?

Papildus tehnoloģijām resursi, kas veicina novatoriskus panākumus, ir vadītāji un nauda. Uzņēmumu vadītāji bieži vien izmanto vadītājus, kuriem ir pārliecinoši panākumi galvenajā jomā, lai vadītu jaunu izaugsmes uzņēmumu izveidi. Tomēr šādas izvēles var būt nāves skūpsts, jo izaicinājumi, ar kuriem sastopas vadītājiem traucējošā uzņēmumā, un prasmes, kas nepieciešamas to pārvarēšanai, atšķiras no tām, kas dominē pamatbiznesā. Daudzi jauninājumi neizdodas, jo vadītāji nezina to, ko viņi nezina, izstrādājot un īstenojot savus plānus. Tas nozīmē, ka viņi pieņem, ka tās pašas stratēģijas un klientu vajadzības, kas tiek piemērotas nobriedušos, stabilos tirgos, tiks piemērotas arī traucējošos uzņēmumos. Bet tas tā nav, un, izdarot šādus pieņēmumus, vadītāji noslēdzas no iespējām atklāt, kas klientiem patiešām šķiet noderīgs jaunos, graujošos produktos.

Inovatoriem ir jāizvairās no diviem izplatītiem maldiem, pārvaldot otru galveno resursu, naudu. Pirmkārt, dziļas korporatīvās kabatas ir priekšrocība, veidojot jaunus uzņēmumus. Tie nav. Pārāk daudz naudas ļauj tiem, kas vada jaunu uzņēmumu, pārāk ilgi ievērot kļūdainu stratēģiju. Pietiekami daudz naudas liek uzņēmuma vadītājiem pielāgoties faktisko klientu, nevis korporatīvās kases vēlmēm, meklējot veidus, kā iegūt naudu, un liek viņiem ātrāk atklāt dzīvotspējīgu stratēģiju.

Otrs nepareizs uzskats ir tāds, ka pacietība ir tikums — ka inovācija ilgstoši rada lielus zaudējumus, pirms tiek gūts milzīgs labums, ko rada graujošas tehnoloģijas. Inovatoriem vajadzētu esiet pacietīgs pret jaunā uzņēmuma lielumu, bet nepacietīgs pret peļņu. Pilnvara būt rentabla liek uzņēmumam atteikties no derīgas stratēģijas. Bet, kad jauni uzņēmumi ir spiesti ātri kļūt par lieliem, tie galu galā veic milzīgas likmes laikā, kad vienkārši nevar zināt pareizo stratēģiju. Jo īpaši tie mēdz mērķēt uz lieliem, acīmredzamiem, esošiem tirgiem, un tas viņus nosoda neveiksmei. Lielākā daļa mūsdienu paredzēto biznesa iespēju bezvadu interneta piekļuvei, piemēram, ietver lielas lietojumprogrammas, piemēram, biržu tirdzniecību un vairāku spēlētāju spēles, kas jau ir atradušas mājas vadu galddatoros. Miljardi tiek iegremdēti jaunos bezvadu projektos, kuru mērķis ir pārņemt šos tirgus, pirms novatoriem ir iespēja uzzināt, kuras bezvadu lietojumprogrammas patiešām ir vislabākās.

Tādi resursi kā tehnoloģija, nauda un tehniskie talanti mēdz būt elastīgi, jo tos var izmantot dažādiem mērķiem. Tomēr procesi, kas ir mūsu otrā jautājuma centrālais elements, parasti ir neelastīgi. To mērķis nav ātri pielāgoties, bet gan atkal un atkal uzticami paveikt to pašu darbu. Tas, ka process atvieglo noteiktus uzdevumus, nozīmē, ka tas nedarbosies labi ļoti dažādiem uzdevumiem. Neveiksmes bieži sakņojas ierasto, bet nepiemērotu procesu piespiedu izmantošanā tirgus izpētei, stratēģiskajai plānošanai un budžeta veidošanai.

Piemēram, Sony bija vēsturē visveiksmīgākais traucētājs. No 1950. līdz 1980. gadam tas ieviesa 12 bona fide graujošas tehnoloģijas, kas radīja aizraujošus jaunus tirgus un galu galā gāza no troņa nozares līderus — no radio un televizoriem līdz videomagnetofoniem un Walkman. Tomēr no 1980. līdz 1997. gadam uzņēmums neieviesa nevienu graujošu jauninājumu. Protams, Sony turpināja radīt ilgtspējīgus jauninājumus savos produktu uzņēmumos. Taču pat jaunie uzņēmumi, ko tas izveidoja ar savu PlayStation un Vaio piezīmjdatoru, bija lieliski, taču novēloti ienāca jau izveidotos tirgos.

Kas izraisīja Sony pāreju no graujošas uz ilgtspējīgu inovāciju stratēģiju? Pirms 1980. gada visus lēmumus par jauno produktu izlaišanu pieņēma līdzdibinātājs Akio Morita un uzticama partneru komanda. Viņi nekad nav veikuši tirgus izpēti, uzskatot, ka, ja tirgus nepastāvētu, tos nevarētu analizēt. Viņu process jaunu iespēju novērtēšanai balstījās uz personīgo intuīciju. Astoņdesmitajos gados Morita atteicās no aktīvās vadības, lai vairāk iesaistītos Japānas politikā. Līdz ar to uzņēmums sāka pieņemt darbā mārketinga un produktu plānošanas profesionāļus, kuri nodrošināja datu ietilpīgus, analītiskos tirgus izpētes procesus. Šie procesi bija ļoti labi, lai atklātu neapmierinātās klientu vajadzības esošajos produktu tirgos. Taču intuitīvo likmju izdarīšana, kas nepieciešama, lai uzsāktu traucējošu biznesu, kļuva neiespējama.

Uzņēmuma vērtības — trešā jautājuma fokuss — nosaka nepieciešamību izveidot atsevišķas organizācijas jauniem pasākumiem. Vērtības ir vēl mazāk elastīgas nekā resursi. Visi organizācijā - vadītājiem līdz pārdošanas personālam - ir jāpiešķir lielāka nozīme uzņēmējdarbības veidam, kas palīdz uzņēmumam pelnīt, ņemot vērā tā esošo izmaksu struktūru. Ja jaunam uzņēmumam nav paredzēti pasūtījumu izmēri, cenu punkti un peļņas normas, kas ir pievilcīgākas par citām organizācijas iespējām, tas nesaņems prioritāros resursus; tas nonīks un galu galā izgāzīsies.

Svarīgas nav arī tikai novatoriskā uzņēmuma vērtības, jo arī piegādātājiem un izplatītājiem ir vērtības, un viņi augstākā prioritāte jāpiešķir iespējām, kas palīdz viņiem pelnīt naudu. Tāpēc, gandrīz bez izņēmumiem, graujošas inovācijas iesakņojas brīvi stāvošos vērtību tīklos — ar jauniem pārdošanas spēkiem, izplatītājiem un mazumtirdzniecības kanāliem.

Traucē konkurentus, nevis klientus

Ceturtais veiksmīgas inovācijas faktors ir klientu vajadzības pēc iespējas pārkārtot savu dzīvi. Ja inovācija palīdz klientiem vienkāršāk un ērtāk paveikt lietas, ko viņi jau cenšas darīt, tad tam ir lielāka veiksmes iespējamība. Ja tas klientiem atvieglos kaut ko tādu, ko viņi tik un tā nemēģināja izdarīt, tas neizdosies. Citiem vārdiem sakot, novatoriem jāmēģina traucēt saviem konkurentiem, nevis klientiem.

Labākais veids, kā saprast, ko klienti patiesībā cenšas darīt, nevis to, ko viņi saka, ka vēlas darīt, ir skatīties viņiem. Piemēram, intervējot koledžas mācību grāmatu nozares pārstāvjus, studenti saka, ka viņi atzinīgi vērtētu iespēju dziļāk izpētīt interesējošās tēmas, kurām tikai pieskaras mācību grāmatas. Atbildot uz to, izdevēji ir ieguldījuši ievērojamas summas, lai kompaktdiskos un tīmekļa vietnēs būtu pieejama plašāka informācija. Taču daži studenti patiešām izmanto šos jauninājumus, un ir panākta neliela izaugsme. Kāpēc? Jo ko lielākā daļa studentu tiešām cenšas vispār izvairīties no mācību grāmatu lasīšanas. Viņi saka, ka vēlētos dziļāk iedziļināties savos priekšmetos. Bet ko viņi īsti darīt tiek atlikta lasīšana līdz pēdējai iespējamajai minūtei un tad piebāzt.

Lai studentiem būtu vienkāršāk un ērtāk darīt to, ko viņi jau cenšas darīt, izdevējs varētu izveidot tiešsaistes iespēju ar nosaukumu Cramming. Tāpat kā visas graujošās tehnoloģijas, tā iesakņotos zemas klases tirgū: vismazāk apzinīgi studenti. Semestris pēc semestra Cramming pilnveidotos kā jauns pieblīvēšanas palīgdarbības uzņēmums, neietekmējot mācību grāmatu pārdošanu. Apzinīgie skolēni turpinātu iegādāties mācību grāmatas. Tomēr kādā brīdī materiāla apguve tiešsaistē būtu tik daudz vienkāršāka un lētāka, ka studenti pārtrauks pirkt tekstus. Šim inovācijas ceļam ir daudz lielākas izredzes gūt panākumus nekā tiešam uzbrukumam, kas sastāda digitālos tekstus ar parastajām mācību grāmatām.

Novērotā varbūtība gūt panākumus inovācijās ir zema. Taču šī statistika izriet no noturīgu un graujošu stratēģiju summas, no kurām daudzas tiek īstenotas organizācijās, kuru resursi, procesi un vērtības padara tās nespējīgas gūt panākumus. Daudzi novatori gūst mācību, novērojot citus veiksmīgus uzņēmumus ļoti atšķirīgos apstākļos, un cenšas gūt panākumus tikai ar vienu vai dažiem posmiem savstarpēji atkarīgu vērtību ķēdē. Un daudzi cieš neveiksmi, pieņemot, ka tas, ko klienti saka, ka vēlas darīt, ir tas, ko viņi patiesībā vēlas būtu darīt.

Tādējādi novērotās veiksmes varbūtības ne vienmēr atspoguļo patieso panākumu iespējamību, ja tiek izprasti un efektīvi pārvaldīti sarežģītā un dinamiskā inovācijas procesa kritiskie mainīgie. Patiešām, panākumus var nebūt tik grūti sasniegt, kā šķiet.

paslēpties