Jautājumi un atbildes: Kas ir digitālās veiktspējas pārvaldība?

Sadarbībā ar Dynatrace

REDAKTORA PIEZĪME: Šajā jautājumā un atbildēs Džons Van Siklēns, Dynatrace izpilddirektors, runā ar Džeisonu Pontinu, MIT Technology Review galveno redaktoru un izdevēju, par digitālās veiktspējas pārvaldības (DPM) izaugsmi, ieguvumiem un izaicinājumiem. Transkribēts no video intervijas , Jautājumi un atbildes ir rediģēti skaidrības, garuma un redakcionālā stila dēļ. Šī saruna sākas pēc tam, kad Dynatrace izpilddirektors Džons Van Siklēns definēja DPM kā pieeju, kas īpaši paredzēta, lai palīdzētu uzņēmumiem pārtapties no pašreizējās uzņēmējdarbības vides digitālajā laikmetā.

Džeisons PONTĪNS: Esmu dzirdējis, ka daudzi uzņēmumi, ja ne lielākā daļa, kļūst par digitālām organizācijām. Būtībā tas izklausās tā, it kā Dynatrace palīdzētu pārvaldīt šo transformāciju. Vai lielākā daļa uzņēmumu vadītāju šodien to domā kā iespēju vai izaicinājumu, kas ir pilns ar briesmām?

DŽONS VAN SIKLENS: Mūsdienās lielākā daļa no tiem, kas ir pieņēmuši digitālo transformāciju un digitālo biznesu, uzskata to par iespēju — patiesībā milzīgu iespēju. Šobrīd Nike ir vairāk programmatūras izstrādātāju nekā apģērbu dizaineru. GE ir vairāk programmatūras izstrādātāju nekā līniju darbinieku. GE izpilddirektors ir runājis par to, [kā], ja jūs nekļūsit par programmatūras uzņēmumu pēc 10 gadiem, jūs pārtrauksit uzņēmējdarbību.

Īsumā par klientu pieredzi, izmantojot digitālās veiktspējas pārvaldību

• Lejupielādēt pilnu pārskatu.

  Izgatavojis MIT Technology Review Custom sadarbībā ar Dynatrace

Tātad uzņēmumi to saprot. Līderi to saprot. Viņi to uzskata par lielu iespēju. Bet, ja uzņēmumi aizkavēsies, esmu pārliecināts, ka tas mainīsies. Pēc pāris gadiem [viņi to uzskatīs] par izaicinājumu.

JP: Kādi ir šķēršļi, lai virzītos uz digitālāku biznesu vai vismaz izvairītos no konkurenta radītajiem digitālajiem traucējumiem?

JVS : Lielākā transformācijas lieta ir tā, ka tās parasti nāk no augšas, un tās ir kultūras izmaiņas. Uzņēmumi, kas gūst panākumus, no tā, ko mēs redzam, ir sapratuši, ka viņiem ir jāapgūst trīs galvenās disciplīnas vienlaikus un kā komandai.

[Pirmkārt,] biznesa pusei patiešām ir jāsaprot lietotāju pieredze un uzvedība lietotāju braucienos. Tiem jābūt nevainojamiem. [Tad] no ražošanas viedokļa pašas lietojumprogrammu platformas darbība ir jāmodernizē [un] ļoti elastīga… hiperelastīga un hiperdinamiska, lai reaģētu uz dažādām darba slodzēm un lietotāju scenārijiem. [Visbeidzot] arī attīstībai ir jābūt daļai no tā, jo šeit jūs ņemat ideju un pārvēršat to par kaut ko tādu, ko lietotāji piedzīvo no otras puses.

Tātad patiešām ir jāoptimizē visa komandas vide, un, lai to izdarītu, jums ir nepieciešama platforma, kas palīdz pārvaldīt šīs komandas dinamiku.

JP: Ja es esmu puisis, kurš ziņo izpilddirektoram, kurš virza šo digitālo pārveidi, vai ja es esmu uzņēmuma CTO vai CIO un es jau iesaistos digitālās klientu pieredzes uzraudzībā un pārvaldībā, kāpēc man ir vajadzīgs arī DPM ? Kādas priekšrocības sniedz DPM, ko es nesaņemu no tā, ko jau darīju?

JVS: Digitālās veiktspējas pārvaldības ideja apvieno divas dažādas lietas. Viens no tiem ir tas, kā lietojumprogrammas faktiski darbojas no laika un reakcijas viedokļa. Dažiem cilvēkiem tas ir pareizi iestrādāts no ārpuses. Lielākajai daļai tā nav; daži to dara. Bet otra puse ir biznesa sniegums. Cik lietotāju? Kāda ir viņu veiktspēja un kāds ir viņu reklāmguvumu līmenis? Tas ietver patiesu izpratni par to, kas agrāk bija IT, un pašu biznesu.

JP: Jūs izklausāt, ka DPM gandrīz darbojas kā tilts starp IT un biznesa pusi, kas ļoti bieži organizācijā darbojas kā tvertnē, bez pietiekama ieskata viena otras darbībās. Pastāstiet man mazliet vairāk par to, kā DPM palīdz atrisināt šo siloizāciju.

JVS: Izaicinājums vienmēr ir bijis tas, ka nav kopīgas valodas, nav lingua franca. Uzņēmums runā vienā valodā, bet tehnoloģiju komanda runā citā valodā, un viņi patiešām ir diezgan atšķirīgi. Kad jūs iepazīstināt ar lietotājiem, lietotāju pieredzi un uzvedību, kā arī viņu spēju faktiski paveikt to, ko jūs cerat, ka viņi paveiks, izmantojot lietojumprogrammu, tas maina dinamiku.

Mēs faktiski esam ieviesuši punktu skaitu — lietotāja pieredzes aprēķinu reāllaikā par katru pieskārienu, klikšķi, vilkšanu, katru viņu veikto ceļojumu, lai bizness un IT varētu sazināties ar šo lingua franca. Tas ir pārsteidzoši, kas noticis. Mums ir [klientu] kosmētikas uzņēmums Brazīlijā — lielākais Latīņamerikā — tas ir pilnībā mainījis veidu, kā viņi to dara. Tā ir visapkārt lietotāja pieredzei no ārpuses iekšā, un tā tiek mērīta IT komanda.

Pirmo reizi IT ir iespēja patiešām ietekmēt uzņēmējdarbības līmeni — ne tikai ieslēgt apgaismojumu, bet arī faktiski ietekmēt uzņēmējdarbību un ieņēmumus šajā jaunajā digitālajā laikmetā.

Digitālās veiktspējas pārvaldības ideja apvieno divas dažādas lietas. Viens no tiem ir tas, kā lietojumprogrammas faktiski darbojas no laika un reakcijas viedokļa. Otra puse ir biznesa sniegums: cik lietotāju? Kāda ir viņu veiktspēja un kāds ir viņu reklāmguvumu līmenis? Tas ietver patiesu izpratni par to, kas agrāk bija IT, un pašu biznesu. — Džons Van Siklēns, Dynatrace izpilddirektors

JP: Tādējādi CIO un IT faktiski kļūst par nozīmīgiem stratēģiskiem spēlētājiem uzņēmuma biznesa darbībā. Man patika jūsu piemērs par kosmētikas uzņēmumu. Vai varat sniegt man vēl vienu DPM darbības piemēru?

JVS: Protams. Mūsu portfelī ir ļoti liels skaits e-komercijas uzņēmumu, un tie visi domā par Melno piektdienu [liela apjoma iepirkšanās dienu tūlīt pēc Pateicības dienas]. Viņi visi ir veikuši savas izmaiņas; viņi visi ir domājuši par saviem portfeļiem un to, kā izskatīsies lietojumprogrammas. Viņiem ir daži jauni kanāli, dažas jaunas idejas.

Kā viņi zina, ka, iestājoties Melnajai piektdienai, tas patiešām mainīsies un viņi pārlēks 100 reižu pār savu parasto skaļumu? Kā viņi zina, ka jaunie ceļi caur viņu vietni, ko viņi vēlas optimizēt, patiešām tiks optimizēti? Šīs ir lietas, ar kurām mēs palīdzam. Tad šajos [maksimālās ielādes laikos] jums patiešām ir jāsaprot degradācijas, kas notiek reāllaikā, jo jūs mēģināt par tiem rūpēties, novērst tos, pirms tiek ietekmēti lietotāji. Tajā brīdī tie patiešām ir ieņēmumi, tie patiešām ir [par klientu] lojalitāti. Mūsdienās, kad cilvēkiem ir problēmas, viņi sūdzas. Un viņi nesūdzas saviem draugiem, viņi sūdzas tiešsaistē un pārraida to.

JP: Tātad, kā [uzņēmumiem] vajadzētu sākt? Kādas ir labākās prakses, lai sāktu organizēt savu uzņēmumu atbilstoši DPM?

JVS: Tas ir daudz vieglāk, nekā vairums cilvēku domā. Lielākajai daļai uzņēmumu mēs sākam vienkārši pajautāt: kura ir viena no jūsu vissvarīgākajām digitālajām lietojumprogrammām, kas vienā vai otrā veidā faktiski ietekmē ieņēmumus? Loģistikas uzņēmumam tā varētu būt svītrkodu izsekošana un tamlīdzīgas lietas. Mazumtirdzniecības uzņēmumā tas acīmredzami ir [lietojumprogramma, kas veicina komerciju]. Neatkarīgi no tā, kāda ir šī lietojumprogramma, kas virza digitālo biznesu, vienkārši izmantosim to.

Tad tiešām var redzēt, kā viss darbojas zem slodzes. Uzņēmējdarbība [komanda] gūst savu ieskatu, ražošana iegūst savu ieskatu, izstrādes komanda gūst savu ieskatu. Mēs tos visus ievietojam istabā, un tas sāk dzīvot savu dzīvi. Kad esat guvis vienu panākumu, tas ir ļoti ātri pāriet uz citiem. Sešu līdz deviņu mēnešu laikā mēs esam pārcēluši uzņēmumus no tā, ka tie īsti nesaprot, kā uzrakstīt DPM, kļūstam par tā meistariem.

JP: Tomēr, Džon, izklausās, ka tā ir kultūras transformācija daudziem uzņēmumiem. Kā izpilddirektoram vajadzētu pārvaldīt un vadīt un veicināt šīs kultūras pārmaiņas?

JVS: Daudzi uzņēmumi ir diezgan tālu ceļā, lai identificētu personu, kas pārvaldītu lietotāju pieredzi, vai ieceltu galveno digitālo darbinieku, jaunu C līmeņa amatu, pilnībā koncentrējoties uz digitālajiem kanāliem. Tā ir viena no pirmajām idejām: pastāv apņemšanās to īstenot. Otrā daļa iesaistās un sāk virzīties uz priekšu. Tāpēc mēs parasti to sadalām pirmajā, otrajā solī — rāpojiet, ejiet, skrieniet, ja vēlaties. Un tas notiek ātri, jo mēs visi esam šīs tehnoloģijas lietotāji. Mēs visi nēsājam līdzi viedtālruņus. Mēs saprotam. Vienkārši vērojiet mūsu bērnus un to, kā viņu tolerance [pret sliktu digitālo pieredzi] ir vēl mazāka nekā mūsu pašu. Tas nav liels lēciens, lai saprastu, cik spēcīga ir veiktspēja kā galvenā īpašība ieņēmumu vai lojalitātes vai zīmola veicināšanai digitālajos kanālos.

JP: Visbeidzot: kā uzņēmumi var izstrādāt efektīvas digitālās stratēģijas un plānus?

JVS: Vispirms pārliecinieties, ka esat partneris ar kādu, kurš patiešām saprot, kas nepieciešams, lai to izdarītu. Daudzi cilvēki runā par saviem produktiem vai savām spējām, bet ļoti maz patiesībā darīt to. Es vienmēr iesaku testa braucienu. Jūs nepērkat automašīnu bez tās. Kāpēc jūs kādreiz uzticaties kaut kam šādam ar savām vissvarīgākajām lietojumprogrammām, kas patiešām virza jūsu biznesa nākotni, bez izmēģinājuma braucieniem un nepārliecinoties, ka tas, ko kāds saka, ka dara, patiešām arī dara?

Otrkārt, esiet mazliet pacietības, jo tas ir ceļojums uz meistarību. Jūs gūsit pirmos panākumus un turpināsit kustēties, taču konsekventi, paredzami un ar pārliecību to apgūt ir cits izaicinājums. Tāpēc esiet nedaudz pacietīgs. Tas neaizņem vairāk par gadu, bet tas aizņem vairāk nekā pāris nedēļas.

Kamēr jūs aplūkojat šos divus elementus — testa braucienu un to, ka tas ir ceļojums —, šķiet, ka lietas darbojas diezgan labi. Mums ir 8000 klientu, un viņi visi ir diezgan veiksmīgi ar saviem digitālajiem kanāliem.

JP: Apsveicam ar palīdzību šajā digitālajā pārveidē.

Uzziniet vairāk par digitālās veiktspējas pārvaldību mūsu ekskluzīvajā satura pakotnē vai apmeklējiet www.dynatrace.com .

paslēpties