211service.com
Kāpēc lielie uzņēmumi nevar izgudrot
Kāds vadošais riska kapitālists saka, ka korporācijas ir pārāk lēnas un kautrīgas, lai gūtu labumu no saviem izgudrojumiem. 2004. gada 1. maijs
Mēdz teikt, ka Tomasa Edisona izcilākais izgudrojums nebija spuldze vai ierakstu atskaņotājs; tā bija nepārtrauktas industriālās inovācijas un attīstības procesa koncepcija. Korporācijas, sākot no paša Edisona General Electric līdz Ma Bell, Corning un Kodak, pārņēma viņa ideju un īstenoja to, radot pamatu mūsdienu pētniecības un izstrādes laboratorijai.
Lai gan neatkarīgie izgudrotāji kādreiz bija galvenais patentu avots, kopš 1930. gadiem korporatīvās laboratorijas ir bijis dominējošais izgudrojumu avots. Gadu desmitiem ilgi šīs organizācijas virzīja korporatīvo izaugsmi, un tās izstrādāja daudzus mūsdienu dzīves pamatizgudrojumus: Bell Labs un tranzistoru, RCA un krāsu televīziju, GE un MRI tehnoloģiju. Šajā procesā pētniecība un attīstība ir kļuvusi par galveno korporatīvo svēto govi. Vēl nesen korporatīvais evaņģēlijs bija tāds, ka ilgstošas lielas investīcijas pētniecībā radīs neprātīgi lielisku produktu daudzumu, kas pacels uzņēmumu uz jaunu līmeni, veicinot peļņas pieaugumu un izceļot dinamiskus jaunos tirgus. Bet ir pienācis laiks uzdot dažus smagus jautājumus: vai korporatīvā pētniecība un attīstība patiešām darbojas? Un, ja tā notiek, kāpēc tik daudz prestižu un it kā labi pārvaldītu firmu nepārtraukti tiek aizēnoti ar konkurentiem?
Šis stāsts bija daļa no mūsu 2004. gada maija numura
- Skatiet pārējo izdevuma daļu
- Abonēt
Atbilde ir tāda, ka labākajā gadījumā tas nedarbojas labi, un, iespējams, tas vairs nedarbojas vispār. Korporācijām rūpīgāk jāizpēta sava nodošanās iekšējai pētniecībai. Mēs ieejam jaunā izgudrojumu ērā, un lielajiem uzņēmumiem ir jāpielāgojas un jāsāk praktizēt izgudrojumu šķirošanu, saglabājot tikai to, kas darbojas, labojot to, ko var labot, un izmetot pārējo.
Piemēram, IBM nodarbina 3000 pilna laika pētnieku, taču tas reti ir bijis tirgus novators. Pagājušajā gadā uzņēmums pētniecībai un attīstībai iztērēja 5,1 miljardu USD — 6 procentus no ieņēmumiem un 16 000 USD uz vienu darbinieku. Jā, Big Blue nopelna 1 miljardu USD katru gadu, licencējot tehnoloģiju, ko šie izgudrotāji rada citiem uzņēmumiem. Bet paskatieties uz uzņēmumiem, kas ir lieli IBM: Cisco, EMC, Oracle un Sun, cita starpā. Šie uzņēmumi pētniecībai tērē daudz mazāk nekā IBM. Oracle, kas ilgu laiku dominēja relāciju datu bāzu tirgū, ideju paņēma tieši no IBM pētnieka papīra! Ārējā datoru krātuvē EMC, relatīvi jaunpienācējam, pieder 19 procenti no šodienas 13 miljardu ASV dolāru tirgus, bet IBM 15 procenti. Pirms piecpadsmit gadiem IBM bija 80 procenti. Un IBM nav viens ar savām pētniecības un attīstības neveiksmēm.
Paskaties uz Apple. Tā 1977. gadā izgudroja personālo datoru nozari ar Apple II, popularizēja grafisko lietotāja interfeisu un kļuva par intuitīvas programmatūras pionieri, un kļuva par pirmo personālo datoru uzņēmumu, kura gada pārdošanas apjoms sasniedza 1 miljardu USD. Bet, tiklīdz Apple padarīja to lielu, tas apstājās. Šodien uzņēmumam pieder tikai 2 procenti no 180 miljardu dolāru personālo datoru tirgus. Apple pētniecībai un attīstībai tērē 471 miljonu ASV dolāru gadā, kas ir 7,6 procenti no saviem ieņēmumiem. Es nepaklausos, lai nosauktu mani par citu tik novatorisku uzņēmumu, kuram ir tik maz, ko parādīt.
Kā ar Xerox? Labi, tu uzvarēsi. Xerox liek Apple izskatīties kā zvaigžņu veiksmes stāsts. Iedomājieties korporatīvo sanāksmi 1970. gadā. Xerox kļūst netīri bagāts. Tas jums pat nepārdotu kopētāju: jūs īrējāt nolādētās lietas un maksājat par katru izgatavoto kopiju. Pētījumu vadītāji pārliecināja vadību, ka tai ir jāatvelk miljoniem pētniecībā, nesniedzot nekādas garantijas, ka no tā iznāks kaut kas vērtīgs. Viņi nolīga visgudrākos cilvēkus un uzcēla Xerox Palo Alto pētniecības centru. PARC pētnieki izgudroja Ethernet, logu datoru lietojumprogrammas, ekrāna ikonas un lāzerprinterus. No 10 svarīgākajiem notikumiem skaitļošanas jomā Xerox PARC radīja vismaz pusi no tiem.
Un kā Xerox vadība tika galā ar šo negaidīto? Viņi to izpūta. Aizrīšanās. Iespējams, lielākā ķibele tehnoloģiju vēsturē. Gandrīz katrs cits uzņēmums Silīcija ielejā guva labumu no PARC jauninājumiem, taču vienīgais, ko Xerox izdevās iegūt, ir lāzerprinteris. Un, lai gan printeri tagad veido nopietnu uzņēmuma biznesa daļu, pat šajā jomā Hewlett-Packard ir pārliecinošs uzvarētājs. Xerox joprojām ik gadu pētniecībai un attīstībai tērē gandrīz 900 miljonus USD, kas ir gandrīz 6 procenti no saviem ieņēmumiem. Un vai viņiem ir kādi noņemamie produkti, ko parādīt? Nē. Vai jūs varat iedomāties sliktāk vadītu uzņēmumu pēdējo 20 gadu laikā nekā Xerox — uzņēmumu, kas darīja visu, kas tam bija jādara, lai izveidotu iekšējo inovāciju, un joprojām ir piedzīvojis iespaidīgas neveiksmes?
Tātad, kādiem kritērijiem vajadzētu būt, lai noskaidrotu, vai pētniecības un attīstības dolāri ir lietderīgi izlietoti? Patentu skaits? Patenti uz vienu pētniecības dolāru? Tirgus daļa? Vai arī pašu izstrādāto tehnoloģiju tirgus daļa? Tas ir līdzīgi kā augstākās līgas beisbola komandai, kas redz, cik procentu no tās sākumsastāva sastāva ir saimniecības komandas. Viens uzvarošs rādītājs: ieņēmumu pieaugums par 15–20 procentiem gadā, ko veicina iekšēji izstrādāti produkti.
Taču daži uzņēmumi var pretendēt uz šādiem panākumiem. Pēdējo desmitgažu laikā mēs esam attīstījušies uz laikmetu, kurā korporatīvā pētniecība un attīstība vienkārši nedarbojas. Ir trīs iemesli, kāpēc.
Kleitons Kristensens lieliski iezīmēja pirmo Inovatora dilemma . Jebkura jauna tehnoloģija draud samazināt peļņas normu lielkāju produktiem, kas ir tirgus līderi. Kāpēc RCA vai GE uzspiestu cietvielu tehnoloģiju, ja peļņa no vakuuma lampām bija tik liela? Kāpēc Kodak būtu centies pēc digitālajām kamerām, ja tā reālā nauda tika pelnīta filmā? Galu galā visi, protams, ienāca šajos tirgos, bet vēlu un tikai tad, kad pārmaiņas bija neizbēgamas. Lielākās korporācijas dod priekšroku tieši laikā ieviestām inovācijām un jauninājumiem, kuru maksimums ir tieši tāpat, kā vecāki produkti atrodas to dzīves cikla otrajā pusē. Taču jauninājumi horeogrāfē tik vienkārši; tas nāk lēkmes un sākas, sakāves sajaucas ar neregulāriem izrāvieniem.
Otrs iemesls: mēs, riska kapitālisti. Mums ir aptuveni 100 miljardi dolāru, kas vienkārši sēž malā. Mēs bieži atlasīsim labākās pētnieku grupas un izveidosim tās kā neatkarīgas kompānijas — tas ir kaut kas tāds, ko lielam uzņēmumam nepatīk darīt. Un mēs varam padarīt uzņēmuma dibinātājus nepārspējami bagātus (vismaz tā mēs viņiem sakām). Mēs nozagsim labākos pētniekus — tos, kuriem ir steidzamības sajūta un sasniegumi — un pārspēsim lielgabalus tirgū. Tas ir mūsu darbs, un mēs to darām labi.
Trešais iemesls, kāpēc mēs virzāmies uz jaunu korporatīvā izgudrojuma modeli, ir izpilde. Katram uzņēmumam patīk ieviest jauninājumus; ļoti maz uzņēmumu vēlas īstenot plānu, lai veiktu izstrādi un ražotu to. Tas ir smags darbs. Daļa no problēmas ir korporāciju radītie iekšējie šķēršļi, taču tā nav īstā atslēga. Parādiet man uzņēmuma galveno vadītāju iekšējo atalgojuma sistēmu, un es jums parādīšu, kāpēc tās izpilde ir vienkārši šausmīga. Uzņēmumi atalgo vadītājus par savu numuru izveidošanu, nevis par jaunu uzņēmumu veidošanu. Kurš vēlas riskēt ar savu bonusu par modernu tehnoloģiju, kas apdraud naudas govis?
Korporatīvā pētniecība un attīstība tērē 80 procentus sava laika un talanta produktu uzlabošanai un 20 procentus patiešām jaunām lietām. Pagājušajā gadā mans draugs Kenans Sahins, bijušais Lucent Technologies Bell Labs programmatūras tehnoloģiju viceprezidents, pievērsās šim jautājumam citādā veidā ( skat Mūsu inovāciju uzkrājums , BĒRNI 2003. gada decembris/2004. gada janvāris ). Kenans žēlojās par mūsu lielāko uzņēmumu veikto pētījumu apjoma samazināšanos un, vēl svarīgāk, pētījumu komercializāciju, un ieteica mainīt šo tendenci. Paskatīsimies uz to citā veidā: tā kā korporatīvās pētniecības un attīstības nodaļas ar visu tagad saņemto naudu dara tik maz, vai korporācijām nevajadzētu tērēt mazāk pētniecībai?
Izpilddirektori brauc ar mūžīgiem amerikāņu kalniņiem. Pētniecības un izstrādes ārpakalpojumu sniedzējs vai atgriezt to savā uzņēmumā? Investēt riska kapitāla fondos, lai iegūtu logu tehnoloģijās, vai piesaistīties lielākajām pētniecības universitātēm? Iegūt tehnoloģiju, iegādājoties jaunus uzņēmumus vai veikt stratēģiskus ieguldījumus jaunākos uzņēmumos? Parakstīt kooperatīvās attīstības līgumu vai noslēgt izplatīšanas līgumu? Visi ir centieni, lai šī sasodītā lieta, ko sauc par R&D, darbotos. Kad finanšu inženierija aizstāja īsto inženieriju?
Viens veids, kā aplūkot pētniecības un attīstības Visumu, ir sadalīt pasauli divās grupās: uzbrucējos un aizstāvjos. Aizstāvji ir visi jums zināmie uzņēmumi — AT&T, IBM, Wal-Mart. Kādreiz šie milži bija jauni un agresīvi uzbrucēji — kad aizstāvji bija Western Union, National Cash Register un Woolworth. Bet tagad viņi ir kalnu karaļi. Aizstāvjiem ir tirgi un klienti, kapitāls un algota pieredze. Viņi tic sakārtotam pētniecības un attīstības procesam, un viņus parasti virza finansiālas problēmas. Jebkurā tirgū katram aizstāvim ir jāaizsargā savi labākie produkti un klienti, kā arī jāuzbrūk blakus tirgiem. Tā var izmantot esošos produktus un pārkārtot tos jauniem tirgiem vai piesaistīt esošos klientus un atrast citus produktus vai pakalpojumus, ko tiem pārdot. Vai abi.
Tas, ko novatori no aizstāvju puses vēlas darīt, ir saglabāt status quo, lai gan viņi to stingri noliedz. Bet, ja viņi var saglabāt savu peļņas normu un savu tirgus daļu samērā stabilu, rezultāti ir labi. Akcijas pieaugs par 10 procentiem vai 15 procentiem gadā, un augstākās vadības akciju opcijas padarīs tos bagātus līdz pensijas laikam. Jā, viņi runā par uzbrukumu; viņi izmanto visas zināmās kara un futbola analoģijas. Bet, kad viss ir pateikts un izdarīts, viņi vēlas labi gulēt naktī.
Uzbrucēji ir uzņēmumi, par kuriem jūs, iespējams, nekad neesat dzirdējuši — Alkermes un A123Systems un Kubi Software. [Andersona YankeeTek Ventures ir ieguldījis A123Systems. Red.] Vislabāk viņus raksturot kā īstus samurajus, agresīvus karotājus. Uzbrucējiem nav tirgus daļas, klientu un dažreiz arī ne jausmas. Viņiem ir atklāts lauks. Novatori no uzbrucēju puses vēlas gāzt lielos zēnus un paši kļūt par aizsargiem vai vismaz sasniegt veiksmes versiju, pārdodot aizsargiem. Un viņi visu savu enerģiju velta jaunu tehnoloģiju izgudrošanai, lai sasniegtu šos mērķus.
Tikmēr aizstāvji redz šīs jaunās tehnoloģijas un iziet cauri dažām paredzamām fāzēm — atšķirībā no tām, kuras tautā saista ar sērām.
Noliegums. Šī jaunā tehnoloģija nedarbosies (vai ir bīstama vai neatbilst standartiem), un mūsu klienti to nevēlas!
Dusmas. Kā gan mūsu labie klienti (draugi, kluba biedri) uzdrošinājās kaut mazumiņu no sava biznesa atdot šiem ierunātājiem! Vai viņi nenovērtē lielisko pakalpojumu un atbalstu, ko esam viņiem snieguši?
Negribīga pieņemšana. Labi, tehnoloģijai ir daži nopelni. Tāpēc padarīsim to pieejamu, taču tikai tiem klientiem, kuri to vēlas un kurus mēs jebkurā gadījumā varam zaudēt. Un pastāstīsim viņiem, kāpēc viņi to patiešām nevēlas, lai gan viņi domā, ka vēlas, un turpina mēģināt pārdot pēc iespējas vairāk vecāka, ienesīgāka produkta.
Kapitulācija. Paskaties, tirgus attālinās no mums ātrāk, nekā mēs domājām! Mūsu pašu pētniecība un attīstība atkal ir briesmīgi vēlu; kad viņi beidzot dabū gatavu produktu, tas būs tik sašutināts, ka būs nevērtīgs. Tāpēc ieguldīsim (vai pirksim) sasodītajā konkurencē tagad, pirms tie kļūst pārāk lieli.
Kas mani atgriež Edisonā. Viņa modelis ir dārgs un, iespējams, darīja šo darbu tik ilgi, kamēr uzņēmumiem bija virtuāli monopoli savās jomās. Taču līdz ar riska kapitāla parādīšanos modelis sāka mainīties. Tagad konkurents reti kad ir lielāks uzņēmums, bet mazāks, koncentrēts. Uzņēmumi, piemēram, Motorola un Kodak un Boeing, ir pakļauti jaunpienācējiem ar specializētām tehnoloģijām un ātrākām kājām.
Korporatīvās pētniecības un attīstības laboratorijas vecais modelis kā izgudrojumu dzinējs kalpoja 70 gadus. Katram uzņēmumam, neatkarīgi no lieluma, šobrīd ir vajadzīgs uzņēmējdarbības firmu vienprātība un steidzamības sajūta.
Vecais modelis ir miris. Laiks būvēt jaunu.