Labākas cilvēka pieredzes radīšana darbā sākas ar uzticēšanos

Saistībā ar DeloitteDigital

Kā būtu, ja uzņēmumu vadītāji un vadītāji koncentrētos uz jaunu mērķi: paaugstināt cilvēka pieredzi?

Šī paradigmas maiņa ir tas, par ko atbalsta Deloitte Digital galvenā pieredzes speciāliste Amēlija Danlopa. Viņa un viņas komanda ir smagi strādājušas, lai izmērītu cilvēcības daudzumu darba vietā — mērījums, kas bieži ir atkarīgs no tā, cik liela uzticēšanās pastāv starp darbiniekiem un vadītājiem.

Dunlop komanda koncentrējās uz četriem uzticības signāliem, kuriem vadītāji var izsekot: spējas, uzticamība, cilvēcība un caurspīdīgums. Izmantojot šos četrus mērījumus, kas veido Deloitte HX TrustID risinājumu, komanda spēja prognozēt turpmāko uzvedību ar augstu precizitāti.

Šķietami netveramu jēdzienu mērīšana ar stingriem datiem var šķist pārdomāti, un Danlopa atzīst, ka daudzi joprojām ir skeptiski noskaņoti pret viņas vārda mīlestības lietošanu, kad runa ir par darbu.

Bija daļa no manis, kas apzināti gribēja būt provokatīva, lai teiktu, ka patiesībā mīlestībai ir nozīme darba vietā. Un veids, kā tas savienojas, ir tāds, ka vērtība var būt gan iekšēja, gan ārēja. Tātad, pastāv ārējie vērtības rādītāji, piemēram, tituli un paaugstinājumi, kādam tiek samaksāts vai kam ir lielisks stūra birojs. Pašreizējā vērtība daudz vairāk ir saistīta ar to, kā jūtaties pirms prezentācijas vai pirms paaugstināšanas darbā. Un vai jums šķiet, ka jums ir “pietiekami” darba vietā, kas jūs pastāvīgi novērtē?

Īpaši pēc pandēmijas Dunlop apgalvo, ka darbiniekiem un vadītājiem ir jāaptver šāda veida mīlestība un vērtība, lai uzņēmumi varētu veiksmīgi virzīties uz nākotni.

Ir kaut kas par līderības humanizēšanu, par ko esmu daudz domājis. Kad mēs kā vadītāji vēlamies padarīt sevi ievainojamus, parādīties autentiski, nomest profesionālās maskas, kuras mēs visi valkājam, esam caurspīdīgi, parādām, ka mums rūp — tie visi ir signāli, kas veicina uzticēšanos.

Rādīt piezīmes un saites

Cilvēka pieredzes paaugstināšana: dziļu cilvēcisku sakaru veidošanas nepieciešamība , Deloitte perspektīvas

Cilvēciskās pieredzes paaugstināšana: trīs ceļi uz mīlestību un darba vērtību , Amēlija Danlopa, Wiley, 2021. gada oktobris

Navigācija nenoteiktībā: aizsargs, pragmatiķis un valdītājs , Deloitte Digital, 2020. gada 30. jūnijs

HX nenoteiktības laikos , Deloitte Digital

Jauns uzticības mērs , Deloitte Digital

Pilns atšifrējums

No MIT Technology Review es esmu Laurel Ruma, un šī ir Business Lab, izrāde, kas palīdz uzņēmumu vadītājiem izprast jaunas tehnoloģijas, kas nāk no laboratorijas un nonāk tirgū.

Mūsu šodienas tēma ir uzticēšanās. Pandēmija mums ir devusi daudzas smagas mācības, taču tā arī ir likusi mums atkal runāt par cilvēcību darba vietā. Kā mēs vislabāk varam radīt klientu un darbinieku uzticību darba vietā? Cik tas maksā uzņēmumiem ar reputāciju un tirgus lielumu, ja tie nemaksā?

Divi vārdi jums: cilvēka pieredze.

Mana viešņa ir Amēlija Danlopa. Viņa ir Deloitte Digital galvenā pieredzes vadītāja un Deloitte Consulting LLP klientu stratēģijas un lietišķās dizaina prakses vadītāja. Viņas topošā grāmata, Cilvēciskās pieredzes paaugstināšana: trīs ceļi uz mīlestību un darba vērtību , tagad ir pieejams iepriekšējai pasūtīšanai; tas sāk darboties oktobrī. Amēlija regulāri raksta un runā par cilvēku pieredzi, radošumu, klientu stratēģiju un uzticību. Šī Business Lab epizode tiek veidota sadarbībā ar Deloitte Digital.

Laurela Ruma : Laipni lūdzam Amēlija.

Amēlija Danlopa : Paldies, ka esat mani.

Laurels : Man ļoti patīk šī jūsu perspektīva, un es jūs citēšu šeit: “Mēs sākam un beidzam savas dienas kā cilvēki. Nenoteiktības apstākļos organizācijām ir jāveic pasākumi, lai pašām kļūtu cilvēciskākas. Tas noteikti ir bijis darba priekšgalā pandēmijas laikā.

Amēlija : Pilnīgi noteikti. Pirms aptuveni trim gadiem mēs izvirzījām mērķi uzlabot cilvēku pieredzi šeit, Deloitte Digital. Kopš tā laika mēs esam centušies to padarīt dzīvē un kaut ko nozīmēt mūsu darbiniekiem un mūsu klientiem. Kad pandēmija skāra, mēs sapratām, ka visa cilvēka pieredze mainās nenoteiktības laikā. Tātad, mēs vadījām dažus pētījumus — tajā laikā aptuveni 28 000 cilvēku visā ASV. Mēs sapratām, ka uzņēmumiem visvairāk nepieciešams, lai tie būtu pareizi, ir uzticēšanās, drošība un cilvēku saikne.

Man tas šķita aizraujoši, Laurel, jo, pat ja mēs atklājām, ka esam vairāk digitāli savienoti nekā jebkad agrāk, mums joprojām bija vajadzīga šī cilvēciskā saikne, kuras pamatā bija vajadzība pēc empātijas, nepieciešamība pēc psiholoģiskās drošības, nepieciešamība autentiskums — šie galvenie virzītājspēki tam, ko nozīmē paaugstināt cilvēka pieredzi.

Laurels : Jā. Tas ir smieklīgi, cik visu tiešsaistē pavadīto laiku, cik pārsteidzoši ir faktiski būt sabiedrībā ar kādu citu un pat darbā; Manuprāt, šīs attiecības ir patiešām tas, kas cilvēkiem ir palaidis garām. Viena lieta ir strādāt no mājām, un pavisam cita lieta ir neredzēt citus cilvēkus.

Amēlija : Ak, pavisam. Es noteikti esmu viens no tiem cilvēkiem, kas ir ekstraverti, kuri nīkuļo, pavadot savu dienu — es dažreiz jokoju, Laurel, ka tagad esmu zvanu centra operatore, jo mums visiem ir austiņas un iemuti, un mēs ar lielu iejūtību mācās, kā ir runāt ar datoru 10 līdz 12 stundas dienā.

Laurels : Jā. Nav viegls darbs. Kā jūs minējāt, daļa no cilvēka būtības ir tas, cik liela uzticēšanās mums ir viens otram. Mums ir sakari darbā utt., bet arī ar uzņēmumiem. Šis ir vēl viens aspekts, kas tika apstrīdēts ne tikai saistībā ar šī gada pandēmiju, bet arī ar citiem jautājumiem, piemēram, sabiedrības traucējumiem un pat ētisku AI. Cik svarīga ir uzticēšanās tam visam?

Amēlija : Ak mans Dievs. Jūs nevarat paaugstināt neviena cilvēka pieredzi, ja viņi jums neuzticas. Uzticība ir absolūti pamats. Veicot pētījumu, mēs atklājām dažas lietas, kas bija pārsteidzošas, kas, iespējams, nav pārsteidzoši. Mēs atklājām, ka 60% amerikāņu neuzticas viens otram līdz sociālajai distancei. Mēs arī atklājām, ka tikai 4% no mums uzticas uzņēmumiem, kad tie mums saka, ka ir droši atgriezties, ir droši atgriezties lidmašīnā vai ir droši atgriezties viesnīcā.

Daudzi no mums orientējas uz prasībām attiecībā uz savu biznesu, izglītību, veselības aprūpi un banku pakalpojumiem. Katru reizi, ieejot veikalā, jums jāuzdod sev jautājums: kādi ir šī konkrētā veikala protokoli? Vai mēs rīkojamies pareizi, lai saglabātu drošību?

Laurels : Kā jūs definējat cilvēka pieredzi? Vai tā ir klientu pieredzes evolūcija?

Amēlija : Vispirms es izmantošu tā otro daļu, jo mēs bieži saņemam šo jautājumu. Klientu pieredzes un pat darbinieku pieredzes joma pastāv jau vairākus gadu desmitus. Tas, ko mēs vēlējāmies darīt, bija vairāk pievērsties uz cilvēku vērstai dizaina perspektīvai. Mēs nepamostāmies no rītiem kā īpaši satriecošas kafijas tases klienti. Es šorīt nepamodos kā darbinieks, un esmu pārliecināts, ka arī jūs ne. Mēs mostamies kā cilvēki. Mēs parādāmies ar visu savu nekārtīgo cilvēcību, kad ierodamies darbā. Tas, ko mēs cenšamies darīt, ir atzīt, ka biznesa pasaulē patiešām ir svarīgi pievērst uzmanību cilvēkiem. Cilvēka pieredzes paaugstināšanas definīcija patiesībā ir ieguldījums cilvēkos un viņu izaugsmē, viņu potenciāla atpazīšana caur mīlestību un vērtību.

Laurels : Kā jūs patiesībā novērtējat uzticību? Kādā brīdī jums ir jāspēj kvantificēt šo ideju, vai ne?

Amēlija : Uzticība ir viena no šīm interesantajām tēmām. Kas tas ir? Manuprāt, izteiciens ir šāds: 'uzticība tiek nopelnīta ar lāsēm un zaudēta ar spaiņiem.' Es neesmu pārliecināts, kam to attiecināt, bet uzticību ir patiešām viegli zaudēt un patiešām grūti iegūt. Ir uzticības mēri, uzticības barometri, kas ļoti izskatās no atpakaļskata spoguļa. Mēs gribējām jautāt, vai ir kāds veids, kā mēs varam paredzēt uzticību? Pēc tam piesaistiet to organizācijas veiktspējai. Mēs ar kolēģiem nolēmām kaut ko darīt tieši to mēs saucam par HX TrustID — cilvēka pieredze, protams.

Mēs nāca klajā ar četriem uzticības signāliem, kas ir diezgan universāli visās organizācijās. Pirmais ir spējas. Vai es tiešām varu darīt to, ko es teicu, apmaiņā pret jūsu naudu vai laiku? Uzticamība: vai es varu to darīt konsekventi, kad saku, ka darīšu? Cilvēce: kā es lieku jums justies, kad jūs mijiedarbojaties ar mani? Pēc tam caurspīdīgums: cik tīri un skaidri es ar jums sazinos par to, vai viss iet labi vai slikti? Kopā šie četri uzticības signāli prognozē turpmāko uzvedību. Mēs atklājām, ka tas faktiski ir 74%, precīzs, kas sociālo zinātņu jomā ir nozīmīgs.

Laurels : Tas, ka jūs patiešām varat paredzēt tik lielu precizitāti, ir pārsteidzoši, vai ne?

Amēlija : Iemesls, kāpēc mēs to varam darīt, Laurel, ir tas, ka tas ir balstīts uz klientu un darbinieku faktisko uzvedību. Tas nav balstīts uz to, ko es jums saku, ka es darīšu, bet gan uz to, ko es jau esmu izdarījis, un tas paredz jūsu turpmāko uzvedību.

Laurels : Kas ir svarīgi, ja mēs runājam par uzņēmumu atgriešanos pie uzņēmējdarbības.

Amēlija : Pilnīgi. Viena no lietām, ko sapratām, ir tāda, ka darbinieki, kuri uzskata, ka viņu uzņēmums ir humāns vai kuriem ir augsts cilvēcības rādītājs, ir divarpus reizes vairāk motivēti strādāt. Tas ir milzīgi, vai ne? Jo īpaši tagad, kad mēs saskaramies ar to, ko, manuprāt, ar mīlestību sauc par “lielo atkāpšanos”, cilvēce darba vietā ir tik ļoti saistīta ar motivāciju.

Laurels : Humāna darba vieta nav obligāti biljarda galdi un bezgalīgas uzkodas, vai ne?

Amēlija : Pilnīgi piekrītu.

Laurels : Patiesībā pastāv darba un privātās dzīves līdzsvars, vai ne? Ne tikai vārdos, bet arī vadība, kas tai seko. Es arī iztēlojos dāsnu vai jebkāda veida ģimenes atvaļinājumu, ja ir slimības vai grūtniecība utt. Šeit patiesībā ir arī citas izmērāmas, taustāmas idejas.

Amēlija : Dažas no lietām, ko mēs novērtējam cilvēcē, ir tādas, kā, jūsuprāt, cik lielā mērā jūsu priekšnieks par jums rūpējas? Cik lielā mērā jūs patiesībā rūpējaties par savu priekšnieku? Cik lielā mērā jūs uzskatāt, ka jūsu kolēģi jūsu organizācijā par jums rūpējas un otrādi? Mēs vienmēr meklējam šīs savstarpējās attiecības un savstarpēju uzticības mēru ar darbiniekiem.

Laurels : Kurus no šiem četriem integrētajiem signāliem — iespējas, uzticamību, cilvēcību un caurspīdīgumu — uzņēmumiem ir visgrūtāk uztvert? Vai tas atšķiras atkarībā no nozares?

Amēlija : Es sākšu ar to, ka visiem četriem ir nozīme. Ja jums ir visi četri rādītāji un augsts apvienotais rādītājs, tad jūs, visticamāk, veicināsiet darbinieku uzvedību, klientu uzvedību un ilgtermiņa lojalitāti. Mēs esam ievērojuši dažādās nozarēs, ka spējas var būt visaugstākais lojalitātes rādītājs, un tas ir intuitīvi, vai ne? Ja es jums atvēlēšu savu naudu vai laiku, es vēlos, lai jūs varētu spējīgi izpildīt to, ko jūs teicāt, ka gatavojaties darīt. Es gribēju nopirkt automašīnu, un jūs man pārdevāt automašīnu, vai ne?

Nākamais ir uzticamība, ka jūs to darījāt tajā laikā un vietā, par kuru bijāt teicis. Atkal šiem diviem ir jēgas dažādās nozarēs. Tad mēs pamanām, ka cilvēcību un dažos gadījumos caurspīdīgumu var būt visgrūtāk panākt. Tie ir īpaši svarīgi pacientu veselības aprūpes jomā, kā arī ceļojumu un viesmīlības jomā — cilvēcība, ko mēs sagaidām, ierodoties viesnīcā, restorānā vai jebkurā no pakalpojumu nozarēm, ir svarīgs lojalitātes prognozētājs.

Laurels : Tagad ir interesants laiks par to padomāt, jo liela daļa šīs uzticības, kurai vajadzētu būt abpusējai, iespējams, tā netiek atrasta, jo arī ceļojumu un viesmīlības industrijas paļaujas uz saviem klientiem, lai viņiem būtu šāda veida cilvēcība.

Amēlija : Pilnīgi noteikti. Kā jau teicāt iepriekš, man liekas, ka mēs visi pārrunājam, ko nozīmē veidot cilvēcisku saikni. Ko nozīmē uzticēties? Ko nozīmē justies droši? Tas ir liels nenoteiktības periods, kad mēs katru dienu pārrunājam šīs lietas.

Laurels : Vai bija citas nozares, kas bija īpaši augstas ar vienu no četrām iespējām?

Amēlija : Es teiktu, ka pakalpojumu nozarēm, kurām ir ilgāka pieredze, koncentrējoties uz tādām lietām kā klientu pieredze, parasti ir augstāki rādītāji. Dažām nozarēm, kas vairāk orientētas uz produktiem, tehnoloģijām vai inženierzinātnēm, parasti ir zemāki rādītāji.

Laurels : Kā uzticības atjaunošana var ietekmēt uzņēmuma rentabilitāti?

Amēlija : Tas ir galvenais jautājums. Mēs varam intuitīvi apgalvot, ka uzticēšanās ir svarīga un uzticība veido ilgtermiņa lojalitāti. Viena no lietām, ko novērojām savā pētījumā, bija tāda, ka tiem uzņēmumiem un organizācijām, kuriem bija visaugstākie uzticības rādītāji, bija divreiz lielāka iespēja, ka tie ir noturīgāki lejupslīdes apstākļos salīdzinājumā ar konkurentiem. Mēs arī zinām, ka uzņēmumiem nozarē, kurā parasti ir visaugstākais saliktais HX TrustID, parasti ir arī vislielākā kopējā akcionāru peļņa. Tā ir korelācija. Mēs nevaram pierādīt cēloņsakarību, taču noteikti ir interesanta korelācija, ka uzticamākie uzņēmumi ir arī visrentablākie.

Laurels : Es varētu iedomāties, ka cilvēki pieceltos sēdus un par to ļoti interesētos.

Amēlija : Mums visiem tas ir jādara, jo mēs visi cenšamies veicināt uzticību saviem darbiniekiem un klientiem, kurus apkalpojam. Uzticība ir mūsu reputācija.

Laurels : Vai jums ir padoms vai paraugprakse uzņēmumiem, kas cenšas mainīt šo laivu, lai kļūtu par vienu no tiem ļoti uzticamajiem uzņēmumiem?

Amēlija : Viena no lietām, ko mēs darām vispirms, ir identificēt atsevišķas organizācijas faktisko uzticības rādītāju, kas sadalīts pēc četriem signāliem un pēc tam attiecībā pret to līdzvērtīgu grupu, lai saprastu tabulas likmes un to, kas faktiski būtu jānošķir. Tad mēs iedziļināmies mazliet dziļāk.

Piemēram, ja jūsu relatīvais cilvēcības rādītājs ir zems, vai ir kādas konkrētas lietas, kas jums jādara, lai autentiski parādītos saviem darbiniekiem? Tas ir saistīts ar sarunu, kas mums bija iepriekš par sociālajiem nemieriem, koncentrēšanos uz mērķi, uzmanību daudzveidībai, vienlīdzību un iekļaušanu. Daudzas organizācijas šobrīd tiek uzņemtas uzdevumā, lai jēgpilnā veidā demonstrētu savu cilvēcību visās šajās tēmās.

Laurels : Pilnīgi noteikti. Otrs uzticības aspekts šeit ir tas, kā tā ietekmē darbinieku apmierinātību un motivāciju. Ir jābūt vairākiem uzņēmumiem, kuri pandēmijas kontekstā uzvedas atšķirīgi.

Amēlija : Dažas lietas, uz kurām mēs skatāmies, no darbinieku puses ir tādas, ka 48% darbinieku, kuri ļoti uzticas savam darba devējam, gandrīz nekad nemeklē iespējas no ārpuses. Man šķiet, ka ir vērts atkārtot. Atkal, domājot par darbinieku mobilitāti mūsdienās, ja jūs izveidojat augstu uzticības līmeni saviem darbiniekiem, viņi daudz vairāk pieķersies jums, salīdzinot ar 66%, kuri jums neuzticas — viņi. viņi meklēs savu nākamo darbu.

Laurels : Kad esat apvienojis savu darbu, pastāstiet man vairāk par pētījumu, kas noveda pie jūsu grāmatas, Cilvēciskās pieredzes paaugstināšana: trīs ceļi uz mīlestību un darba vērtību .

Amēlija : Es domāju, ka man vajadzētu sākt ar to, ka: Laurel, es uzrakstīju šo grāmatu, jo man tā bija vajadzīga. Man vajadzēja grāmatu, kurā vienādās daļās būtu galva un sirds, vienādās daļās 20+ gadus veca veterāne kā vadības konsultante un trīs bērnu māte. Mani patiešām interesēja, ko nozīmē parādīties kā pilnībā cilvēkam darba vietā ar savu autentisko Es. Tāpēc es vadīju pētījumu, kurā piedalījās 6000 cilvēku ASV par mīlestību un vērtību. Mēs uzdevām jautājumus, piemēram, cik lielā mērā jūs jūtaties cienīgs? Cik lielā mērā jums ir svarīgi justies cienīgam? Cik lielā mērā jūs jūtat, ka mīlat sevi? Cik lielā mērā jums šķiet, ka runājat ar sevi laipni? Cik lielā mērā jūs jūtaties tā, ka darba vietā par jums runā? Mēs uzdevām šāda veida jautājumus, lai izprastu cilvēku mīlestības un vērtības pieredzi.

Acīmredzot mēs meklējām dažādus sektorus un vecumu un dažādus demogrāfiskos rādītājus. Visvairāk mums šķita pārsteidzošs fakts, ka deviņi no 10 cilvēkiem teica, ka viņiem ir svarīgi justies cienīgiem, bet aptuveni puse apgalvo, ka viņiem ir grūti, dažreiz bieži vai vienmēr, lai justos cienīgi, it īpaši, kad viņi parādās darbā. Šo plaisu starp to, cik ļoti mums ir svarīgi justies cienīgiem, un to, cik ļoti mums ir grūti to darīt, es saucu par cienīguma plaisu. Es par to rakstīju grāmatā.

Laurels : Kāpēc vispār ir tik svarīgi atrast savu vērtību darbā?

Amēlija : Mans pētījums par grāmatu parādīja, ka mēs [ASV] tagad vairāk laika pavadām strādājot nekā jebkura cita kultūra un jebkurš cits laiks vēsturē. Daži dati no neatkarīgām darba organizācijām apliecina, ka darba diena ir garāka. Kas ir izteiksme? Mēs vairs nestrādājam no mājām; mēs dzīvojam darbā.

Laurels : Jā.

Amēlija : Bet dienas ir vēl garākas, tāpēc sociālā kapitāla apjoms, ko saņemam no mūsu kolēģiem, ir vēl svarīgāks.

Laurels : Kā jūs atšķirat mīlestību no vērtības?

Amēlija : Tas, kā es domāju par mīlestības definēšanu, ir svarīgs, jo, manuprāt, mums ir tūlītēji domu burbuļi, kas uznirst, kad dzirdam vārdu mīlestība, it īpaši darba kontekstā. Mana mīlestības definīcija ir pielāgota Ēriha Fromma grāmatā Māksla mīlēt , no 1950. gadiem. Tā ir vēlme paplašināt sevi, rūpēties par sevi vai vienam par otru, lai veicinātu izaugsmi. Tas ir izaugsmes domāšanas veids — teikt, ka es rūpējos par jums pietiekami, lai ieguldītu jūsu izaugsmē, vai es rūpējos pietiekami par sevi, lai ieguldītu savā izaugsmē. Šī mīlestības definīcija ir saistīta ar grieķu valodu eudaimonia , kas daudz vairāk līdzinās “uzplaukumam”, domājot par mīlestības definīciju.

Laurels : Kas ir interesanti, jo, ja jūs būtu mēģinājis izmantot īsceļu un tā vietā teicis, ka izaugsme un vērtība darbavietā, es domāju, ka cilvēki būtu domājuši, ka jūs runājat par akcijām un to, kā gūt maksimālu labumu no starta pieredzes.

Amēlija: Es saprotu, ka nevarēju lietot vārdu “mīlestība”. Dažreiz cilvēki teica: nu, kāpēc gan tu neizmanto vārdu “rūpes”? Vai arī ir kāds cits vārds, kas varētu būt mazāk provokatīvs? Daļa no manis vēlējās, lai tas būtu apzināti provokatīvs, lai teiktu, ka patiesībā mīlestībai ir nozīme darba vietā. Veids, kā tas ir saistīts ar vērtību, ir tāds, ka vērtība var būt gan iekšēja, gan ārēja. Ir ārējie vērtības rādītāji, kas ietver titulus, paaugstinājumus, to, cik kādam tiek samaksāts vai kam ir lielisks stūra birojs. Pašreizējā vērtība ir vairāk saistīta ar to, kā jūtaties pirms prezentācijas vai pirms paaugstināšanas darbā. Vai jums liekas, ka jums ir “pietiekami” darba vietā, kas jūs pastāvīgi novērtē?

Laurels : Man patīk šī spriedze, jo es uzskatu, ka vārds mīlestība mani izaicināja. Ko nozīmē mīlestība, it īpaši mūsu augsti apsūdzētajā sabiedrībā? Tad es nonācu pie tās pašas atziņas, ka ir jāmīl ne tikai sevi un savus kolēģus tādā plašā nozīmē, bet arī jāmīl darbs, ko dari, kas, es zinu, nav vienkārši visiem.

Amēlija : Dažreiz man prasa piemērus, lai ilustrētu, ko nozīmē mīlēt sevi vai mīlēt savus kolēģus darba vietā. Vai ir laiks, kad esat kavējies vai pavadījāt šīs papildu divas stundas, lai iemācītu jaunākam kolēģim darīt kaut ko tādu, ko viņš nezināja, vai arī veltījāt laiku, lai uzklausītu kādu, kurš saskārās ar izaicinājumu birojā ? Šajos piemēros jums nebija jāvelta savs laiks nevienam no šiem cilvēkiem, bet jūs to darījāt, jo kaut kādā veidā jūs pietiekami rūpējāties par viņiem un viņu izaugsmi, lai veltītu savu laiku un enerģiju.

Laurels : Vai jūs varētu pastāstīt mazliet vairāk par šiem trim ceļiem uz mīlestību un vērtību darba vietā?

Amēlija : Cīnoties ar jautājumu par to, kā mēs ejam šajā ceļojumā, lai izprastu mīlestību un vērtību darba vietā, es sapratu, ka pirmkārt un galvenokārt, tas ir ceļojums uz sevi. Man tas ir ļoti personiski, lai saprastu, ko nozīmē mīlēt sevi un redzēt sevi kā cienīgu, pirms es kaut ko saku vai daru. Otrais ceļš ir tas, ko es daru, lai atzītu, ka ir vērts un mīlētu citu kā kolēģi, kā mentoru, sponsoru vai pat labvēli, un kalpotu kā sabiedrotais, kas palīdz viņam karjerā. Trešais ceļš ir tas, ko jūs un es varam darīt, lai palīdzētu mainīt sistēmas, kurās mēs visi piedalāmies, lai mainītu šīs sistēmas, lai atzītu cilvēku pamatvērtību.

Laurels : Par to ir interesanti domāt kā vadītājam, jo ​​jūs piedalāties savas komandas izaugsmē. Kā nodaļas vadītājs jūs saskaraties ar daudziem cilvēkiem. Ir interesanti padomāt par to, kā paturēt prātā katra savu vērtību, runājot ar viņiem, kā arī iesaistīties šajās sarunās, kā arī sagaidīt no viņiem šādu atbildi. Ja jums ir tie mirkļi, ko varat pavadīt kopā ar kādu, lai runātu par viņa nākotni, par viņa vērtību, runātu par uzņēmuma izaugsmi, ir svarīgi, lai jūs abi spētu definēt, kāds ir šis ceļš.

Amēlija : Man patīk, kā tu to raksturo, Lorel. Esmu daudz domājis par to, kas notiek, kad mēs kā vadītāji esam gatavi padarīt sevi neaizsargātus, parādīties autentiski, nomest profesionālās maskas, ko mēs visi valkājam, būt caurspīdīgiem, parādīt, ka mums rūp, — parādīt visus šos signālus, kas veicina uzticēties. Esmu ievērojis, ka pastāv savstarpējs vienādojums: kad mēs humanizējam sevi kā vadītājus, mūsu darbinieki daudz vairāk humanizēs sevi. Tas rada pozitīvāku cilvēka pieredzi darba vietā.

Laurels : Tam noteikti ir pastāvīga ietekme, ko varat just savā komandā un visā savā nodaļā. Tas nav tikai viens piliens dīķī; tas noteikti ir viļņojums.

Amēlija : Es domāju par to, ka tu zini, kad jūties mīlēts — tev tas nav jāpaskaidro vai jāapraksta; tā ļoti ir sajūta, kad tu jūti atbalstu darba vietā, kad jūties mīlēts un aprūpēts. Tas ir tikai kaut kas, ko jūs zināt.

Laurels : Iespējams, mēs jau esam to aplūkojuši, bet, ja paturat prātā šos savā grāmatā ietvertos principus, kā tie ir ietekmējuši jūsu komandu un klientu? Es pieņemu, ka visi gaida, ka tu iesi pastaigā.

Amēlija : Jā. Viena no lietām, ko es atklāju, ir tā, ka, tiklīdz jūs paziņosit par vēlmi paaugstināt cilvēcisko pieredzi, jūs saņemsit komentārus, piemēram, šis cenu pārskats nepaaugstināja manu pieredzi. Tas patiešām uzliek augstu latiņu, un es ar to piekrītu, jo atkal daļa no sevis humanizēšanas ir atzīšana, ka neesam ideāli. Mums ir jāatzīst, ka ne viss uzlabos jūsu pieredzi, piemēram, cenu apstiprināšanas zvans vai aicinājums pārskatīt ceturkšņa rezultātus. Tomēr tas pieļauj apzinātību, kad mēs sev uzdodam jautājumu, ko mēs varam darīt, lai paaugstinātu šī konkrētā aicinājuma, šī rātsnama, šīs konkrētās sanāksmes pieredzi? Es noteikti mudinātu cilvēkus saprast, ka nav viena veida, kā autentiski paaugstināt cilvēka pieredzi; ir svarīgi eksperimentēt. Šeit parādās novators manī, mēģinot dažādas lietas.

Viens no maniem iecienītākajiem piemēriem notika pandēmijas vidū, aptuveni pagājušā gada janvārī, kad mēs visi tajā pavadījām apmēram 10 mēnešus ilgu karantīnu. Es dzīvoju Bostonā, kur dienas ir īpaši pelēkas un sniegotas. Es atklāju, ka trešdienās ir visgrūtāk piesaukt sevi, lai pārdzīvotu vēl vienu tālummaiņas dienu. Tātad, es sāku kaut ko, ko sauc par prieka dienām. Trešdienas mūsu komandā tagad ir prieka dienas. Katru trešdienu es izsūtu piezīmi visai savai praksei ar lietām, kas man sagādāja prieku tajā nedēļā. Tad es mudinu komandu rakstīt ar to, kas viņiem sagādā prieku.

Tas ir bijis tik lielisks veids, kā sazināties ar mūsu komandu kā cilvēkiem, kā arī atgādināt sev, ka mēs varam izkopt prieku. Pat ja piezīmes bija par prieka izkopšanu, jo es nopirku saviem bērniem M&M paciņu un iedevu to viņiem, kamēr viņi mācījās attiecīgajā Zoom skolā. Tie bija šie mazie veidi, kā izveidot savienojumu, un šie mazie veidi, kā atgādināt sev, ka mēs varam sagādāt prieku, ka mēs varam būtiski mainīt savus darbiniekus. No klienta puses — kā jūs droši vien varat pateikt, es uzskatu, ka klienti arī ir cilvēki — ir svarīgi jebkurš veids, kā mēs varam izturēties pret saviem klientiem vai klientiem kā pret cilvēkiem. Man noteikti ir bijusi pieredze, kad konkursa piedāvājumos vai konkurences situācijās klienti mums ir teikuši, ka mēs parādāmies vienādās daļās EQ un IQ, un tas viņiem radīja atšķirību.

Laurels : Tas ir milzīgs kompliments un prakse, kas ir jāīsteno visai komandai, un tas patiešām maina.

Amēlija : Man patīk teikt, ka šī ir tāda pasaule, kurā es vēlos dzīvot, vai organizācijas veids, kurā es vēlos būt daļa, es vēlos būt vadītājs, tāpēc kāpēc gan nemēģināt pozitīvi ietekmēt to, ko varētu izskatīties labāk?

Laurels : Kāpēc šīs tēmas šobrīd ir tik svarīgas, izņemot pandēmiju?

Amēlija : Es uzskatu, ka šīs tēmas šobrīd ir svarīgas, jo mēs redzam to, ko es raksturotu kā saistītas tēmas: sociālie nemieri un koncentrēšanās uz mani arī, daudzveidība un taisnīguma iekļaušana. Mēs redzam sarunas par labklājību un izdegšanas tēmām. Mēs redzam uzsvaru uz mērķi un sociālo taisnīgumu gandrīz tā, it kā tās būtu nesaistītas tēmas, taču no manas perspektīvas tās visas kopā veido faktu, ka mēs pieprasām, lai organizācijas uztvertu mūs kā pilnībā cilvēkus neatkarīgi no tā, vai mēs esam darbinieks vai klients. Pandēmija tikko ir pastiprinājusi mūsu vēlmi pēc lielākas cilvēcības no organizācijām, kurām mēs veltām savu laiku un naudu.

Laurels : Es esmu aiz tā simts procentiem. Šodienas saruna manā nedēļā ir bijusi prieka virsotne, tāpēc liels paldies, Amēlija.

Amēlija : Satriecošs. Es to pievienošu savam nedēļas prieku sarakstam.

Laurels : Paldies, Amēlija, par tik fantastisku, priecīgu sarunu ar mani šodien. Tā bija Amēlija Danlopa, Deloitte Digital galvenā pieredzes vadītāja, ar kuru es runāju no Kembridžas, Masačūsetsas, MIT un MIT Technology Review mājas, no kuras paveras skats uz Čārlza upi.

Laurels : Tas ir viss šajā Business Lab epizodē — es esmu jūsu saimniece Laurel Ruma. Es esmu Insights direktors, MIT Technology Review pielāgotās izdevējdarbības nodaļa. Mēs esam dibināti 1899. gadā Masačūsetsas Tehnoloģiju institūtā. Jūs varat mūs atrast drukātā veidā, tīmeklī un pasākumos katru gadu visā pasaulē. Lai iegūtu plašāku informāciju par mums un šovu, lūdzu, apmeklējiet mūsu vietni technologyreview.com. Raidījums ir pieejams visur, kur saņemat aplādes. Ja jums patika šī sērija, ceru, ka veltīsit brīdi, lai mūs novērtētu un sniegtu atsauksmi. Business Lab ir MIT Technology Review produkcija. Šo sēriju producēja Collective Next. Paldies par klausīšanos.

paslēpties