Lucents dodas nākotnē

Kad matemātiķis Radživs Laroija 1992. gada vasarā pievienojās Bell Labs, viņš domāja, ka ir atradis savu ideālo nišu, ja ne uz mūžu, tad vismaz uz ilgu laiku. Bruņojies ar savu jauno doktora grādu un aizraušanos ar aizrautību, viņš ziņoja Matemātikas zinātņu pētniecības departamentam, kur atrada lielisku iespēju strādāt ar pasaules līmeņa matemātiķiem, inženieriem un statistiķiem. Laroia stāsta, ka nebija īpašas hartas. Mums tika dota sava veida brīvība darīt visu, ko vēlamies darīt. Paplašinot savu redzesloku, viņš iedziļinājās sakaru pamatos — bezvadu, optikas, teorijas un citur. Laroia paredzēja rakstīt dokumentus un dot ieguldījumu mūsdienīgu sistēmu izveidē. Taču viņš neparedzēja pamest AT&T (tagad Lucenta) izcilo pētniecības nodaļu, jo īpaši, lai nedibinātu uzņēmumu. Viņš nebija uzņēmējs.

Kādas atšķirības var radīt daži gadi un interneta drudža laikmets. Šī gada sākumā Laroia paveica kādreiz neiedomājamo, palīdzot dibināt uzņēmumu Flarion Technologies, kura mērķis ir padarīt visuresošu bezvadu datu piekļuvi tik pieņemamām cenām, ka Kalifornijas četru cilvēku ģimene, kas atpūtās Kalifornijā, varētu braukt pa Meinas šoseju un vienlaikus sērfot tīmeklī, klausoties Oakland A skatās pa radio, skatās The Simpsonus un sūta e-pastus, neapgrūtinot budžetu. Izrādījās, ka Laroijas apvāršņa paplašināšanas centieni bija radījuši jaunu ideju par to, kā panākt šādus brīnumus, ideju, kas tik tālu ārpus parastās bezvadu paradigmas, ka tā nevarēja atrast gatavu māju Lūsentā. Tāpēc Laroia pārliecināja visu savu piecu cilvēku komandu ierasties ar viņu, lai sāktu Flarion. Darba apsardze izgāja pa logu. Apmaiņā pret pašu kapitālu cilvēki samazināja algas un pabalstus. Ardievu Bell Labs.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 2000. gada novembra numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Tikai ne gluži. Laroija un draugi, iespējams, ir atstājuši darbu, lai ķertos pie tehnoloģijām, kas, ja tas izdosies, varētu uzurpēt kādu daļu no viņu bijušā darba devēja biznesa, taču tas viss ir paveikts ar Lūsenta svētību un atbalstu. Faktiski Flarion palaišanu vadīja Lucent trīs gadus vecā New Ventures Group (NVG), kas ir norīkota, lai izpētītu Bell Labs tehnoloģiju, kas nav labi saderīga ar pašreizējām biznesa līnijām, palīdzētu pētniekiem izstrādāt finanšu plānus un piesaistīt riska kapitālu. un izvairieties no jauninājumiem. Paredzams, ka šīs emigrantu tehnoloģijas darbosies vienatnē vai iegūs pietiekami daudz kritiskās masas, lai attīstītos Lucent iekšienē, ja tās atpirks mātes kuģis. Tādā veidā uzņēmums cer nostiprināt jebkura liela uzņēmuma Ahileja papēdi: centienus gūt labumu no graujošiem vai tukšiem sasniegumiem, kas apgrūtina status quo, pat ja šīs jaunās tehnoloģijas rodas no uzņēmuma iekšējās izpētes. Izskaidro Bell Labs prezidents Aruns Netravali: Ja jūs mēģināt attīstīt šo jauno lietu tajā pašā organizācijā ar to pašu cilvēku kopumu, kuri šodien pārvalda diezgan nozīmīgus uzņēmumus, izmantojot vecākas tehnoloģijas, šai jaunajai lietai kļūst ļoti grūti pievērst lielu uzmanību.

Līdz šim Lucent's New Ventures darbinieki ir uzsākuši vismaz 24 citus centienus, kas paredzēti, lai papildinātu vai konkurētu ar iedibinātajām biznesa līnijām, piesaistot 150 miljonus USD ārējā riska kapitālā, nemaz nerunājot par paša uzņēmuma ieguldījumiem aptuveni USD 225 miljonu apmērā, lai atbalstītu šos uzņēmumus koncentrētāku un draudzīgāku vidi. Trīs tagad ir atgriezti mātes korporācijai, un viens (interneta multiraides koncerns Talarian) ir kļuvis publiski pieejams, un 2001. gadā ir plānoti vairāki papildu IPO, un šī pasākuma panākumi nosaka toni līdzīgiem centieniem visā pasaulē. Bet tā ir tikai puse no tā. Kamēr Tehnoloģiju apskats atklāj savu pirmo korporatīvās pētniecības un attīstības rādītāju karti, izsekojot tēriņu tendences 150 vadošajās uz tehnoloģijām orientētās korporācijās, NVG pastāvēšana uzsver kritisko punktu: pētniecības un attīstības izdevumi ir daudz vairāk, nekā šķiet. Patiešām, lai gan rādītāju karte labi atspoguļo pašreizējo spēcīgo korporatīvās veselības stāvokli, jo īpaši ASV firmu vidū, tikai tad, ja skaitļos tiek aplūkotas tādas programmas kā New Ventures, ir iespējams saprast svarīgas izmaiņas, kas pēdējā laikā ir mainījušas rūpnieciskās pētniecības ainavu. gadiem.

Dodamies uz izaugsmi

Astoņdesmito gadu beigās un 90. gadu sākumā, kad daudzi uzņēmumi cieta lielos zaudējumos, AT&T (Lucenta priekštecis), IBM, General Motors un citu tehnoloģiju ietilpīgu uzņēmumu vadītāji samazināja pētniecības un attīstības finansējumu, jo viņiem bija grūti pārvaldīt resursus. Tagad, kā norādīts TR Scorecard un valdības statistikā, kas liecina, ka ASV pētniecības un attīstības finansējums nepārtraukti pieaug kopš 1994. gada, budžeti strauji pieaug līdz jauniem maksimumiem. Bet tas diez vai nozīmē, ka laboratorijās viss notiek kā parasti. Patiešām, jomas, kas strauji saplūst, piemēram, datori un sakari, arvien vairāk konkurentu izvirza priekšplānā, izvirzot vēl lielāku priekšrocību pētniecības un attīstības cauruļvada racionalizēšanai. Lai veicinātu sadarbību, atalgotu spēles mainošas idejas un, galvenais, lai lietas ātrāk un labāk laistu tirgū, ir parādījušās daudzas jaunas programmas, iniciatīvas un starpnozaru sadarbība.

Jaunuzņēmumu grupas, piemēram, Lucent’s, ir piemērs pašreizējam klimatam tādā nozīmē, ka tās iezīmē mēģinājumu pāriet no esošajām produktu līnijām uz jomām, kurās mātesuzņēmums var būt vājš. Patiešām, lai gan lielākā daļa korporatīvo pētniecības un attīstības resursu joprojām tiek novirzīti esošo uzņēmumu un produktu līniju aizsardzībai, uzņēmumi arvien vairāk meklē jaunas idejas un izaugsmes avotus. Tomēr šo centienu veicināšana no iekšpuses var būt sarežģīta. Korporatīvās gadagrāmatas ir pārpildītas ar stāstiem par idejām, kas pazudušas no mājas uzņēmuma, jo izrādījās pārāk revolucionāras vai pārāk tālu ārpus galvenajām biznesa līnijām: Padomājiet par Xerox Palo Alto pētniecības centru (PARC) un tā 1970. gadu personālo datoru izgudrojumu litāniju. grafiskais lietotāja interfeiss tekstapstrādei WYSIWYG (tas, ko redzat, ir tas, ko jūs saņemat), kas kopētāju uzņēmumam izrādījās pārāk daudz.

Xerox PARC var būt slavenākais, taču katram lielajam uzņēmumam ir savi šausmu stāsti. Šis fakts ir licis daudziem izveidot riska kapitālam līdzīgu vienību, lai radītu daudzsološas idejas, cerot, ka šie jaunpienācēji saņems draudzīgāku uzņemšanu ārpus uzņēmuma robežām. Patiešām, nesenā Hārvardas Biznesa skolas docenta Henrija Česbro (Henry Chesbrough) veiktajā pētījumā šie centieni tiek izsekoti līdz 1960. gadiem, kad viena ceturtdaļa Fortune 500 uzņēmumu pārvaldīja riska ieguldījumus. Tomēr gandrīz vienmēr šie centieni beidzās ar nopietnām neveiksmēm – tādu iemeslu dēļ kā darbinieku kompensācijas līdzekļi, savstarpējās attiecības un uzņēmumu konkurence par resursiem.

Bet tas bija tad. Šķiet, ka Lusenta centieni atšķiras no laika, kas pavadīts pagātnes kļūdu izpētei un pasākumu ieviešanai, lai no tām izvairītos, vienlaikus saglabājot neparastu vēlmi mainīt savu pieeju, ja parādās labāka stratēģija. NVG kā etalonu ir izmantojuši aptuveni 30 uzņēmumi, kas apsver līdzīgus uzņēmumus, tostarp IBM, NEC, British Telecom un Motorola. Tas ir bijis arī Hārvardas Biznesa skolas pētījuma un visaptverošā ziņojuma priekšmets, ko publicējusi Vašingtonā bāzētā pētniecības organizācija Corporate Executive Board. Pēdējā pārbaudē tika secināts: Izpētot 16 uzņēmumus, kas mēģina veikt iekšēju risku… neviens no tiem nav pievērsis visus būtiskos veiksmes faktorus tik rūpīgi un efektīvi kā Lucent.

Kruīzs pa VC Champs Elyses

Šīs jaunās darbības ir radušās 1996. gada sākumā, kad vecais AT&T tika sadalīts tā pašreizējā vārdā nosauktajā uzņēmumā NCR un Lucent. Tajā, ko NVG prezidents Toms Ūlmans sauc par vēlmi izjaukt AT&T radītās sekas, Lūsents aicināja darbiniekus rīkoties ātrāk un palīdzēt uzņēmumam augt. Lielu daļu šīs veiklības varētu panākt biznesa grupās. Bet toreizējais Bell Labs prezidents Dens Stencione uzskatīja, ka viņa uzņēmums ir nepietiekami izmantots un tehnoloģiju klāsts nevar pietiekami ātri nokļūt tirgū, ja vien tas notiek ar tradicionālo kanālu starpniecību.

Stanzzione izaicinājums mudināja Ūlmanu, pēc tam Lusenta vecāko viceprezidentu stratēģijas, attīstības un sabiedrisko lietu jautājumos, ierosināt atsevišķu uzņēmējdarbības vienību, kas kļuva par New Ventures Group. Būtībā uzņēmums atšķirtos no programmām, kuras daudzi uzņēmumi vada, lai nodrošinātu riska finansējumu ārējiem uzņēmumiem, kas ne tikai sola aizpildīt tehnoloģiskās nepilnības, bet pat var palielināt peļņu. Tā vietā NVG koncentrētos uz iekšējiem izgudrojumiem. Papildu ieņēmumi no Bell Labs tehnoloģiskā laupījuma atdalīšanas bija tikai daļa no balvas. Tikpat svarīgi bija stādīt sēklas auglīgās vietās, kas kādu dienu varētu kļūt par galvenajiem izaugsmes avotiem. Alternatīva kanāla izmantošana tehnoloģiju izstrādei arī radītu uzņēmējdarbības toni, kas, cerams, iegūs Lucent pētniecības un attīstības cauruļvadu, motivējot gan darbiniekus, gan ilggadējos darbiniekus.

1996. gada vidū Uhlman nolīga bijušo BoozAllen & Hamilton konsultantu Stīvenu Sokolofu, lai palīdzētu uzsākt iniciatīvu New Ventures. Pāris pavadīja mēnešus, pētot, kas bija izdevies un kas ne, līdzīgos centienos, ko veica Xerox, Intel un citi. Viens no galvenajiem principiem, ko viņi pārņēma, bija tāds, ka viņu riska grupai bija jāatsakās no konservatīvām korporatīvajām struktūrām un jārīkojas vairāk kā īsti riska kapitālisti — ātri pārvietojas un uzņemas risku. Viņi brauca augšup un lejup pa Palo Alto Sand Hill Road, riska kapitālisma Elizejas laukiem, izkliedzot riska kapitāla veiksmes noslēpumus. Šīs iepazīšanās rezultātā bija jāveic uzticamības pārbaude – jānovērtē idejas tirgus potenciāls, konkurence un tā tālāk, un pēc tam atsevišķos posmos tiek nodrošināta sākuma nauda, ​​kas tiek papildināta tikai tad, ja ir sasniegti galvenie tehnoloģiskie vai tirgus pavērsieni. Veterāni riska kapitāla uzņēmumi arī ieteica Lusentam meklēt biznesa un pat tehniskās zināšanas ārpus uzņēmuma, lai palīdzētu apsvērt un uzsākt šos uzņēmumus, un nodrošināt kapitāla kompensāciju, nevis pieturēties pie tradicionālajām algu struktūrām. Tas viss bija grūti izdarāms korporatīvajā riska grupā; visi tika uzskatīti par būtiskiem.

Pirmais spinoff tika uzsākts 1996. gada beigās: uzņēmums Veridicom, kas ražo pirkstu nospiedumu analizatoru uz silīcija mikroshēmas identifikācijai un drošībai. Apmēram gadu vēlāk, kad tika uzsākti daži pasākumi, Uhlmana iniciatīva kļuva par pilnu biznesa grupu. Neskatoties uz visiem viņu piesardzības pasākumiem ātrai un rūpīgai novērtēšanai, Socolof atzīst, ka sākotnējie grupas dalībnieki bija pārņemti ar daudzām idejām, kas aptver visu, sākot no pusvadītājiem līdz optikai un beidzot ar internetu. Izrādījās arī, ka Lūsentam bija mazāk īstu uzņēmēju ar pieredzi, lai vadītu spinoffs, nekā plānotāji bija iedomājušies.

Abi faktori lika NVG nostiprināt savas spējas ar pastāvīgo uzņēmēju pulku. Darbojas galvenokārt no kabīnēm, kas atrodas swing, New Ventures spārnā ar paklāju — tas ir krass kontrasts ar blakus esošajām Bell Labs, kas izklāta ar linoleju. Tie parasti bija jauni biznesa skolu tipi, kuriem bija arī pieredze atsevišķās tehniskajās jomās. Viņi ne tikai varēja palīdzēt novērtēt idejas un izstrādāt tās praktiski īstenojamos biznesa plānos, bet arī bija gatavi pievienoties jebkuram jaunam uzņēmumam, iespējams, kā izpilddirektors vai galvenais darbības vadītājs, lai to īstenotu.

Vēl viena Lucenta mācība bija tāda, ka tai nevajadzētu mēģināt finansēt savus uzņēmumus vienam. Sākotnējā ideja bija saglabāt pilnīgu īpašumtiesības uz patentētajām idejām. Taču grupa drīz vien saprata, ka ārpus riska kapitāla uzņēmumiem ir papildu priekšrocības, kas vairāk nekā kompensēja to, ka Lusentam bija mazāka daļa. Pirmkārt, viņiem bija pieredze jaunuzņēmumu dibināšanā; Lūsents to nedarīja. Viņiem bija arī zelta Rolodeksi ar kontaktiem, kas ir svarīgi biznesa attīstībai, un daudzos gadījumos viņiem bija tik izcila reputācija, ka tikai viņu vārda ievietošana investoru sarakstā palielināja panākumu izredzes. Sokolofs saka, ka sākotnēji Lusentam bija grūti aptvert visu šo ideju, ka viņš ir gatavs paņemt mazāku pīrāga gabalu, lai gūtu lielākus panākumus. Bet saprotiet, ka uzņēmums to darīja. NVG šodien kā ieguldītāji savos centienos uzskata aptuveni 40 riska kapitāla uzņēmumus.

Padariet vairāk, izmantojot bezvadu savienojumu

Tieši ar šo jauno, ātrākas darbības NVG Radživs Laroija saskārās ar savu ideju par to, kas kļūs par Flarionu. Matemātiķa studijas komunikāciju jomā bija novedušas viņu pie radikālas koncepcijas bezvadu datu apstrādei, un 1997. gada oktobrī viņš uzsāka Digitālo sakaru pētniecības nodaļu, lai to turpinātu. Laroia centieni pārsniedza e-pasta un mūzikas lietojumprogrammas, kas toreiz kļuva modē, iekļaujot sarežģītākus pakalpojumus, piemēram, videokonferences un interaktīvas spēles, ko, viņaprāt, mobilie cilvēki drīzumā vēlēsies bezvadu veidā. Plānotie uzlabojumi tradicionālajās bezvadu sistēmās — tā sauktā trešās paaudzes tehnoloģija, kas joprojām tiek izstrādāta — varētu piemērot šādus lietojumus ( skat Internets visur , TR 2000. gada septembris/oktobris ). Taču tradicionālās sistēmas radās balss zvanu apstrādei, kurām ir atšķirīgas tehniskās prasības nekā digitālajai datu pārraidei. Balss sistēmas var paciest tipiskus zudumus līdz pat 1 procentam no konkrētās sarunas bez pamanāmām problēmām, galvenokārt runas dublēšanas dēļ. Datu pārraide ir daudz jutīgāka: tie paši mazie zaudējumi — pat simtreiz mazāki zaudējumi — var sabojāt darījumu vai izbeigt spēli. Turklāt Laroia argumentēja, ka balsij optimizētu sistēmu konfigurēšana liela datu apjoma pārnēsāšanai bija dārgs piedāvājums, kas ir pieņemams uzņēmumiem, bet ne galvenajiem lietotājiem, kurus viņš vēlējās apkalpot.

Veids, kā novērst šo problēmu, bija sākt no nulles ar sistēmu, kas paredzēta datiem. (Balss pievienošana tam būtu salīdzinoši vienkārša, jo balsi var uzskatīt tikai par citu datu veidu.) Galvenais ir uzlabot labi zināmo tehnoloģiju, kas ir populāra bezvadu un digitālajā televīzijā un audio, ko sauc par ortogonālo frekvenču dalīšanas multipleksēšanu, kas mēģina lai apietu daudzceļu traucējumus, kas rodas, kad signāli atlec no kokiem, ēkām un tamlīdzīgi. Lusenta lielais jauninājums bija zibspuldzes pievienošana — šis termins attiecas uz spēju ātri pārslēgties starp frekvencēm. Būtībā jaunā sistēma izvieto vairākus ātrdarbīgus bezvadu signālus praktiski vienlaicīgi vairākās frekvencēs. Šī izkliedētā spektra tehnika gan optimizē joslas platumu, gan samazina traucējumus.

Sākotnēji Laroia nodaļā bija viņš pats un viens kolēģis. Taču līdz 1998. gada vidum viņš bija nolīgis vairākus papildu dalībniekus, un lietas sāka kustēties. Gada laikā grupa bija pietiekami tālu, lai Laroia varētu iedomāties komerciālu sistēmu, kas sastāvētu no bāzes stacijas raidītāja, kas savienots pārī ar vienotu modema mikroshēmu komplektu, ko varētu integrēt mobilajos tālruņos, personālajos ciparasistentos un citās bezvadu ierīcēs. Viņš runāja ar biznesa grupām par savu koncepciju, taču tās bija pilnībā vērstas uz trešās paaudzes tehnoloģijām, un tām nebija papildu resursu, lai izstrādātu tik radikālu alternatīvu. Laroija uzskatīja, ka ir pārāk svarīgi to atlaist, jo, ja to atstātu citiem, tas galu galā varētu uzurpēt Lusenta bezvadu biznesa galveno daļu. Tomēr viņš uzskatīja, ka idejai ir ievērojami lielāka iespēja gūt panākumus, ja to varētu īstenot uzņēmīgākā vidē.

Tas viņu noveda pie New Ventures, kur viņa priekšlikums nonāca J.C. Huang un Lars Johnnson rokās. Huangs ar doktora grādu lietišķajā fizikā, MBA un konsultāciju pieredzi vada vienu no trim NVG galvenajām grupām. Viņš bija palīdzējis uzsākt WatchMark — uzņēmumu, kas specializējas tīkla pārvaldības programmatūrā. Vācijā dzimušais Džonsons bija rezidents uzņēmējs, kurš bija strādājis par ķīmijas inženieri pirms pievienošanās NVG un ieguva maģistra grādu tehnoloģiju vadībā.

Pārim šī ideja uzreiz iepatikās, un viņi dažus mēnešus pavadīja, palīdzot Laroia izstrādāt šo koncepciju reālā biznesa plānā. Tad bija pienācis laiks tikties ar riska kapitālistiem. Laroia nekad nav bijusi liela prezentācijas māksliniece, taču Džonsonam risinot uzņēmējdarbību un matemātiķim, kas reklamēja tehnoloģiju, viņi kopā sajūsmināja riska kapitālistus abos krastos. Ar 12,5 miljonu dolāru atbalstu no Lucent un trīs vadošajiem riska kapitāla uzņēmumiem — Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners un Pequot Capital-Flarion tika uzsākta šī gada februārī. Džonsons kļuva par biznesa attīstības direktoru, un Laroia kļuva par tehnoloģiju vadītāju, paņemot līdzi visu savu nodaļu. Līdz vasarai viņi bija nolīguši bijušo NextWave un Bell Atlantic Mobile vadītāju Reju Dolanu par izpilddirektoru un iekārtojuši veikalu plašā 2500 kvadrātmetru platībā modernā biroja parkā Bedminsterā, Ņūdžersijā Pat tad, kad strādnieki veco pasta telpu pārveidoja sistēmā. Laboratorijā Flarion strādāja līdz 40 darbiniekiem, un gada beigās to skaits tuvosies 100.

Sākotnējā uzmanība tiek pievērsta tehnoloģiju pilnveidošanai. Plānos ir paredzēts, ka sistēmas prototips būs gatavs šī gada beigās, un komerciālais piedāvājums ir paredzēts 2001. gada otrajā pusē. Flarion amatpersonas saka, ka nevar novērtēt izmaksu ietaupījumus, ko rada viņu tehnoloģija, jo tas ir atkarīgs no tīkla lieluma, satiksmes apjomiem un citiem. faktoriem. Taču viņi uzsver, ka ietaupījumi būs pietiekami ievērojami, lai Kalifornijas ģimene varētu lēti sērfot tīmeklī. Ar parastajām sistēmām, kā saka Dolans, es domāju, ka neviens nevar atļauties gan automašīnu, gan savienojumu.

Pat pieņemot, ka tas var plaši izmantot bezvadu datus, Flarion negaida, ka iegūs lielāko daļu bezvadu tīkla. Vispirms nāk lielie pārvadātāji parastajos tīklos — Nortels, Ericssons un Lucents. Flarion jācīnās arī ar tādiem jaunizveidotiem uzņēmumiem kā Sanhosē bāzētais ArrayComm, kuram ir sava īpaša datu shēma. Tomēr Dolans paredz iegūt lielu un arvien svarīgāku bezvadu datu biznesa daļu. Viņš paredz datu plūsmas nākotni, kas atspoguļo gaisa kravu pārvadājumu attīstību. Komerciālās aviokompānijas sāka pārvadāt kravas, jo redzēja iespēju gūt papildu ieņēmumus. Taču, pieaugot gaisa kravu pārvadājumu apjomam, izveidojās atsevišķa nozare, kas to apkalpoja; kravu pacelšanās un nolaišanās tagad konkurē ar komerciālo aviosabiedrību satiksmi. Tā tas būs ar datiem, apgalvo Dolans. Dati, iespējams, ir sākušies parastajos bezvadu tīklos. Tomēr viņš apgalvo, ka pieprasījuma paisuma vilnis, kas drīz skars bezvadu datu nesējus, prasīs Flarion risinājumu.

Atgriežoties NVG paklāju klātajās robežās, visi cer, ka Dolanam ir taisnība. Taču tā ir tikai viena no daudzajām sēklām, ko apliecina desmitiem papīra svaram līdzīgu darījumu ikonu, no kurām katra piemin veiksmīgas finansēšanas kārtas, kas aptver garu bērza skapi Toma Ūlmana plašajā birojā. Līdz šim Uhlmana darbinieki apgalvo, ka ir detalizēti izskatījuši gandrīz 250 projektus un uzsākuši aptuveni 25 projektus, lai gan ne visi ir paziņoti. Ne katrs ir bijis uzvarētājs. Divi neiekļuva pat spinoff posmā. Viena īpaši liela vilšanās bija Inferno, mēģinājums izstrādāt jaunu operētājsistēmu, ko daļēji radījis leģendārais Unix un C programmēšanas valodas pionieris Deniss Ričijs. Centieni neattaisnojās, un galu galā tika slēgti, lai gan nesen tie ir atdzimuši saskaņā ar citu biznesa stratēģiju un, iespējams, atradīs veidu, kā izdzīvot.

Bez šaubām, būs arī citi, kurus, kā saka Ūlmans, es nesauktu par neveiksmēm, bet kuri neattaisnoja cerības. Taču New Ventures vadītāju tas šobrīd īpaši nesatrauc. Patiešām, viņš strādā, palīdzot Lusentam paveikt to, ko ir spējuši paveikt tikai daži uzņēmumi: atrast veidus, kā tādiem cilvēkiem kā Rajiv Laroia, lai apstrīdētu status quo un vienlaikus stiprinātu uzņēmumu. Iespējams, ka šis uzdevums nenodrošina iepriekšējā darba stabilitāti, taču lielajiem uzņēmumiem un to darbiniekiem tas var nodrošināt cita veida drošību.

Uzņēmums Dibināšanas gads Atlasītie fokusa apgabali Idejas tiek pārbaudītas katru gadu Izziņotie palaišanas gadījumi Nesenie palaišanas gadījumi Intel New Business Development Group1998Datu pakalpojumi, interneta mitināšana, tīklu veidošana, digitālās kameras un rotaļlietas1002 Vivonic : fitnesa plānošanas programmatūra rokas ierīču tirgum
PassEdge : digitālo tiesību pārvaldība interneta straumēšanas videoLucent New Ventures Group1997Bezvadu savienojumi, multivide, e-komercija, tīkli, pusvadītāji7525 Flariona : bezvadu dati
SyChip Kabīne: čipi bezvadu interneta ierīcēm
CyberIQ : interneta trafika un satura pārvaldībaNortel Business Ventures Group1996Internets un tīklu tehnoloģijas150NA Uztic : šifrēšana un digitālā drošība
Elastīgie tīkli : nākamās paaudzes DSL
Netgear : tīkla skaitļošana
NetActive : digitālo tiesību pārvaldība Xerox Technology Enterprises1998Internet technologies5012 (apt.) Inxight : tīmekļa navigācijas un apskates programmatūra

paslēpties