Nišas skrāpēšana

Liela ASV finanšu iestāde, saukta par HugeBank, pamatoti lepojās ar novatoriskajiem tiešsaistes pakalpojumiem, ko tā piedāvāja saviem miljoniem klientu. Beidzot tā sāka analizēt savu virtuālo klientu bāzi. Atklājumi pārsteidza vadību. Aptuveni 90 procenti bankas tiešsaistes klientu pieteicās tikai reizi mēnesī. Turpretim obsesīvi-kompulsīvi 10 procenti pieteicās vismaz reizi dienā. HugeBank bija gan apmulsis, gan īgns, ka tās patoloģiskā atkarība no vidējiem rādītājiem lika tai izveidot tipisku klientu, slēpjot šīs atšķirības apmēru.

Bet šeit ir tērauda pirkstgalu kicker: šie atpalikušie 90 procenti veidoja gandrīz 30 procentus no bankas noguldījumiem; karstie 10 procenti veidoja gandrīz 70 procentus no naudas. Citiem vārdiem sakot, HugeBank vērtīgākie klienti bija tie, kas izmantoja tiešsaistes pakalpojumu.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 2002. gada novembra numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Šī krasā statistika iznīcināja to, kas kādreiz bija plaša un agresīva inovāciju programma, kas bija piepildīta ar interneta stratēģijām. Banka atklāja, ka interneta inovācijām katram no šiem klientu segmentiem ir pilnīgi atšķirīga nozīme un peļņas potenciāls. Bankas pārliecība, ka viena jaunu produktu izstrādes grupa varētu radīt rentablas inovācijas visiem uzņēmuma klientiem, izraisīja milzīgas iekšējās diskusijas, kas turpinās līdz pat šai dienai.

Atvainojot Hārvardas Biznesa skolas Kleitonam Kristensenam, šī atklāsme atspoguļo novatora īsto dilemmu: inovācija. priekš kura? Nav skaidrs, kurš no šiem klientu segmentiem ir pelnījis kāda veida inovācijas. Vai bankai būtu jākoncentrē savas tehnoloģiju iniciatīvas uz labāku servisu 90 procentiem vai tās bagātākajām desmitajām daļām? Varētu būt pārliecinošs biznesa arguments, ka bankai būtu labāk ieguldīt minimālo minimumu, lai atbalstītu 90 procentus. Arī bankai bija jāuzmanās, cik novatoriskai tai jābūt ar aktīvākajiem klientiem. Viņi var vēlēties mazāk tiešsaistes inovāciju, nevis vairāk. Patiešām, viņi var nevēlēties inovācijas per se: viņi var vienkārši vēlēties labākus pakalpojumus.

Bet šajos 10 procentos aktīvo klientu slēpjas vēl provokatīvāki jautājumi: vai varētu būt 10 procentu apakškopa, kas veido tikpat nesamērīgu tiešsaistes lietojuma un banku aktīvu apjomu? Un vai šis elites 1 procents varētu kļūt vēl vērtīgāks, ja tam tiktu piedāvāti vēl jaunāki tiešsaistes piedāvājumi?

Ekonomiski veiksmīgai inovācijai ir nepieciešama ekonomiski veiksmīga segmentācija. Segmentiem, kas rada izaugsmi, bieži ir nepieciešami jauninājumi, kas būtiski atšķiras no tiem, kas tiek piedāvāti segmentiem, kas rada peļņu. Farmācijas uzņēmumi vienā veidā pārvalda inovācijas ārstiem, kas izraksta receptes, un citā veidā HMO, kas pārvalda finanses.

Lai gan nav šaubu par to, ka segmentācijas nākotne un inovāciju nākotne ir arvien vairāk savstarpēji saistītas, stratēģiskā inovācija rada jautājumu portfeli par novatoru vēlmi apkalpot svarīgos segmentus un ignorēt tos, kuriem nav nozīmes. Lielākā daļa novatoru varētu atļauties ieguldīt daudz mazāk radošu pūļu, lai uzlabotu savus jauninājumus, lai ieguldītu vairāk atjautības svarīgu klientu segmentu atrašanā. To tagad dara HugeBank. Patīkamais pārsteigums? Segmentācijas uzlabošana uzlabo inovāciju. Šo 90 procentu vajadzības kļūst skaidrākas; tendences attiecībā uz šiem svarīgajiem 10 procentiem izceļas.

Tāpēc visinteresantākais digitālā medija, piemēram, interneta, aspekts ir tas, ka tas pārvērš tradicionālās mārketinga prakses no iekšpuses. Parasti inovatīvi uzņēmumi pavada daudz vadības laika un pūļu, lai identificētu galvenos klientus un noteiktu stratēģiskos tirgus segmentus. Taču, kā liecina HugeBank anekdote, interneta produktu un pakalpojumu inovāciju pieaugums sniedz klientiem iespēju neapzināti segmentēt sevi.

Šīm izmaiņām vajadzētu nozīmēt mārketinga revolūciju gudriem novatoriem. Tā vietā, lai iejauktu savus klientus iepriekš definētos tirgus segmentos, novatori var radoši izmantot digitālo mijiedarbību, lai nodrošinātu klientu rentablu pašsegmentāciju. Citiem vārdiem sakot, tā vietā, lai tērētu naudu, lai sakārtotu klientus, tērējiet naudu, lai ļautu klientiem to darīt pašiem. Biežāk nekā nē, ekonomika un atziņas, kas izriet no pašsegmentācijas, izrādās labvēlīgākas nekā tradicionālās pieejas. HugeBank ir atklājis, ka ir lētāk modelēt pakalpojumus, kuru pamatā ir tas, kā klienti faktiski veic banku darbību tiešsaistē, nekā izstrādāt jaunus produktus un mārketinga kampaņas, kas mēģina mainīt klientu uzvedību.

Fakts ir tāds, ka tīkla ekonomika ļauj novatoriem izmantot ārpakalpojumus svarīgo tirgus segmentācijas funkciju. Tas padara mērķtiecīgas inovācijas iniciatīvas vēl rentablākas. Uzņēmējdarbības izaicinājums ir izvēlēties pareizos segmentus. Vai novatoriem vajadzētu sekot naudai? Vai viņi var atļauties nepietiekami ieviest jauninājumus vai investēt tajā, kas varētu būt rītdienas segmentos?

Protams, daži biznesa eksperti uzskata, ka segmentācijas galvenais liktenis ir personalizācija un ka tehnoloģija pārveidos masveida ražošanu masveida pielāgošanā. Varbūt tā būs. Taču galu galā klientiem ir tikpat daudz kopīgu iezīmju un preferenču, cik atšķirību. Tirgus diferenciācija rodas no atšķirībām, bet apjomradīti ietaupījumi rodas no kopīgajām iezīmēm. Segmentācijas ekonomika virzīs rītdienas inovāciju ekonomiku.

paslēpties