211service.com
No lielām likmēm līdz celtniecības blokiem
Korporatīvie tehnologi un vadītāji ir paņēmuši lapu no lielu tehnoloģiju uzņēmumu rokasgrāmatas, aplūkojot jaunās tehnoloģijas, ņemot vērā mēness kadrus. Viņi veic vairāku miljonu vai miljardu dolāru ieguldījumus, kas, viņuprāt, ieviesīs nākamo ienesīgo biznesa modeli vai vismaz novērsīs traucējumus. Šīs grāvēju likmes pēdējo dažu gadu laikā ir pastiprinājušās, līdz ar inovāciju tempu un pieaugošo tehnoloģiju iespēju klāstu.
Lai gan ir taisnība, ka viena jauna tehnoloģija laiku pa laikam traucē uzņēmuma darbību, kā to darīja tīmeklis 1996. gadā un viedtālruņi 2007. gadā, mūsu pieredze liecina, ka uzņēmumi daudz biežāk rada vērtību, inovatīvi apvienojot tehnoloģijas, procesus un biznesa modeļus.
Uzņēmumu vadītāji bieži vien labi pārzina populārākās tehnoloģijas, taču viņiem ir viegli nepamanīt mazāk zināmās, kas patiesi veicina atšķirību. Piemēram, vadītāji var būt pazīstami ar mākoņdatošanu, bet maz zina par iespējām saistībā ar kontekstu apzinātu skaitļošanu. Vai arī viņi var nesaprast, kā jauna tehnoloģija var atrisināt vecu problēmu, piemēram, veidu, kā dronu izmantošana loģistikā no jauna izgudro savākšanu un piegādi.
Lielo likmju ieguldījumi var būt tuvredzīgi, jo pārveidojošās tehnoloģijas reti ir burvju lode. Gandrīz katram spēles mainītājam ir nepieciešami aktivizētāji. Piemēram, mašīnmācība ir atkarīga no datu analīzes, paredzamās modelēšanas un integrācijas arhitektūras. Šādas spēcīgas kombinācijas ir tas, ko mēs domājam par jauno tehnoloģiju blokiem.
Uzņēmuma vadītāju mērķis ir identificēt blokus, kurus var konfigurēt jaunos veidos, lai atbalstītu turpmākās biznesa stratēģijas. Pārejot no lielas likmju domāšanas uz pamatelementu, uzņēmumi var izmantot praktiskāku un mazāk riskantu pieeju ieguldījumiem jaunās tehnoloģijās.
Jauno tehnoloģiju veidošanas bloku piemērs
Jauno tehnoloģiju šķēršļu novēršana
Vadītāji atzīst, cik ļoti svarīgi ir pareizi sakārtot jaunās tehnoloģijas: 71 procents no tiem, kas piedalās mūsu 2015. gada globālā digitālā IQ aptauja uzskata šādu tehnoloģiju novērtēšanu par svarīgu. Un viņi uzskata, ka viņi to dara diezgan labi, un lielākā daļa viņu prasmes vērtē kā ļoti attīstītas vai diezgan attīstītas. Viņi arī ļauj tehnoloģijām diktēt biznesa stratēģiju, parasti novērtējot virkni tehnoloģiju, kas varētu ietekmēt viņu biznesa veiktspēju. Šāda pieeja sākumā varētu šķist saprātīga, taču bieži vien tā ir dzīšanās pēc spilgta, spīdīga objekta.
Ņemiet, piemēram, mākslīgo intelektu. Ir viegli teikt, ka jūsu organizācija savā kaudzē sāks izmantot mašīnmācīšanos, taču tās ieviešana ir neticami sarežģīta. Kuru tehnoloģiju jums vajadzētu iegādāties? Kas to īstenos un kā tas tiks mērogs? Kā jūs nodrošināsiet talantu šo plānu īstenošanai? Vai jums ir nepieciešamās pamata tehnoloģijas? Vai tad, kad atbildēsit uz šīm atbildēm, ripa būs izkustējusies? Jaunās tehnoloģijas pastāvīgi mainās: topoša attīstība šodien varētu būt nobriedis vai novecojis risinājums rīt.
Labāka pieeja jauno tehnoloģiju prioritātes noteikšanai ir spert soli atpakaļ un koncentrēties uz to spēju apmierināt biznesa vajadzības. Tas ir tas, ko mēs dēvējam par tā uzņēmējdarbības nozīmi. Apsveriet, kā jebkurš konkrētais risinājums varētu no jauna definēt nozares normas, palīdzēt sasniegt organizatorisku mērķi vai pat veicināt konkrētu lietošanas gadījumu.
Ir svarīgi pārveidot tehnoloģiju, ņemot vērā ietekmi uz uzņēmējdarbību. Piemēram, ja novērtējat sensoru tehnoloģiju kā datu vākšanas rīku, nekoncentrējieties uz lietu internetu. Tā vietā jautājiet: kur mēs izmantojam izlases datus, vēsturi vai pamatotus minējumus, lai novērtētu kaut ko — cenas, apjomu, pārdošanas apjomu un tā tālāk — kur tiešraides dati varētu veikt labāku darbu? Pēc tam izstrādājiet eksperimentus, izmantojot sensorus, lai savāktu informāciju par produktiem, atrašanās vietām, personām un citām galvenajām jomām.
Jāatzīst, ka daudzos uzņēmumos biznesa atbilstības novērtēšanu var būt vieglāk pateikt, nekā izdarīt. Persona, kas ir atbildīga par jauno tehnoloģiju noteikšanu un izpēti, bieži vien CTO vai CIO, var būt mazāk nekā ideāli saistīta ar uzņēmuma biznesa stratēģiju. Un uzdevums novērtēt jaunās tehnoloģijas var nebūt īpašs uzdevums. Faktiski mazāk nekā vienai trešdaļai uzņēmumu ir īpaša inovāciju vai laboratoriju grupa, liecina uzņēmums 2015. gada globālā digitālā IQ aptauja , un apmēram tikpat daudz risina jaunās tehnoloģijas, izmantojot ad hoc komandas.
Neformāla pieeja novērtējumam var būt reāls šķērslis jaunās tehnoloģijas solījuma īstenošanai. Atsevišķi mājdzīvnieku projekti reti nonāk uzņēmuma vispārējā stratēģijā un tehnoloģiju ceļvedī. Bez redzamības un labi izstrādāta plāna ar pavērsieniem, kas to atbalsta, vadība var viegli aizmirst par tehnoloģijas iespējamo ietekmi.
Vēl viens šķērslis ir tas, ka organizācijas mēdz pārāk šauri koncentrēties, cenšoties atrast un izpētīt jaunās tehnoloģijas. Mūsu pētījumiem atklāj, ka lielākā daļa uzņēmumu meklē pazīstamus avotus — pārdevējus, klientus un trešo pušu analītiķus —, lai identificētu jaunus šādu tehnoloģiju lietojumus savās organizācijās. Tomēr tas, kas ir svarīgi šiem avotiem, var nebūt tas, kas ir būtiski jūsu uzņēmumam. Piemēram, analītiķi bieži vien galvenokārt rūpējas par tehnisko dzīvotspēju vai to, cik liela ir iespējamība, ka produkts kļūs populārs, nevis par uzņēmējdarbības nozīmi.
Kā organizācijas raksturo savu pieeju jaunajām tehnoloģijām
Pāreja uz biznesam atbilstošu pieeju: reāli rezultāti
Mūsu darbs ar uzņēmumiem, tostarp naftas un gāzes uzņēmumiem, apdrošināšanas un farmācijas firmām, parāda, kā apzināta un stratēģiska pieeja jaunajām tehnoloģijām var atmaksāties. Veiksmīgākās organizācijas plaši aplūkoja produktus un tendences, pēc tam pievērsa nullei tos, kas visvairāk atbilst viņu stratēģijām, pirms sekoja konkrētam izmērīto eksperimentu, metrikas un atskaites punktu laika grafikam.
Mēs sadarbojāmies ar globālu veselības aprūpes uzņēmumu, lai noteiktu piecu gadu tehnoloģiju stratēģiju. Uzņēmuma vadītāji vēlējās uzzināt, kurām jaunām tehnoloģijām būs vislielākā ietekme uz viņu uzņēmējdarbību laika posmā no šī brīža līdz 2020. gadam. Iepriekš uzņēmums to vadīja kā IT projektu, ko vadīja CIO un veica tehnoloģiju nodaļas vadītāji. Iesaistītie būtu runājuši ar pārdevējiem un analītiķiem, apmeklējuši konferences un pētījuši, lai izvēlētos daudzsološākās izpētes un eksperimentu perspektīvas.
Tomēr šoreiz CIO uzsāka stingrāku procesu ar plašāku ieinteresēto personu grupu. Viņa iesaistīja vadības komandu, biznesa struktūrvienību vadītājus un analītiķus, kā arī ārējos ekspertus, lai identificētu tendences kas ietekmē veselības aprūpes nozari, piemēram, nozares konsolidācija, uz vērtībām balstītas aprūpes pieaugums un pieaugošā analītikas izmantošana, lai izmantotu pacientu datus un uzlabotu diagnozes un rezultātus. Komanda izskatīja arī tādus stratēģiskus jautājumus kā: kā nodrošināt rentablu aprūpi ar visaugstāko pacientu apmierinātības līmeni? Ko mēs varam sagaidīt no tiešiem vai netiešiem konkurentiem? Kā mainīsies mūsu biznesa modelis, ņemot vērā jaunos noteikumus?
Lai arī cik būtisks bija šis kvalitatīvais novērtējums, komanda aplūkoja arī kvantitatīvos datus, lai samazinātu nepareizo tehnoloģiju izvēles risku. Katrai no vairāk nekā 300 tehnoloģijām, ko PwC izseko mūsu jauno tehnoloģiju laboratorijās, izmantojot progresīvu datu analīzi, mēs analizējam deviņus tehniskos dzīvotspējas un uzņēmējdarbības atbilstības atribūtus. Pēc ievērojamām diskusijām un analīzēm uzņēmums sašaurināja savu sarakstu līdz 68 nākamās paaudzes tehnoloģijām un procesiem.
Pats par sevi iespēju saraksts piedāvāja ierobežotu vērtību. Komandai joprojām bija jānosaka, kā tehnoloģijas un procesus varētu izmantot kopā, lai atvērtu jaunus darba un uzņēmējdarbības veidus. Turpmākās analīzes un pilnveidošanas rezultātā tika definēti pieci tematiskie elementi. Šīs tehnoloģiju, procesu un biznesa modeļu kombinācijas pēc tam tika raksturotas ar biznesa terminiem, piemēram, izmantot datus, lai labāk paredzētu un izprastu pacientu vajadzības. Pēc tam komanda izstrādāja šo pamatelementu lietošanas piemērus, piemēram, kā uzlabot zāļu atbilstības drošības uzvedību un uzlabot pacientu pieredzi, izmantojot daudzkanālu mārketingu.
Šis pēdējais solis bija izšķirošs. Tas piespieda uzņēmumu vadītājus domāt tālāk par modes vārdiem un apsvērt praktiskus biznesa rezultātus. Tas prasīja, lai viņi precizētu pamatā esošo arhitektūru, procesus un tehniskos aprakstus, kas ļāva katram lietošanas gadījumam. Šīs skaidrās, taustāmās saiknes ar biznesa vērtību informēja, kā CIO integrēs pamatelementus uzņēmuma stratēģijā un tehnoloģiju ceļvedī. Tas arī sniedza ieskatu CIO lomas attīstībā nozarē, kas ļoti iegulda IT jomā, kurā uz tirgu orientēts līderis ir būtisks, lai izvirzītu iespējamo mākslu vadošajā tabulā.
Ceļveža zīmēšana uz vērtību: paraugprakse
Visiem uzņēmumiem būtu jāsāk pārdomāt, kā viņi uzskata un īsteno jaunās tehnoloģijas. Šeit ir četras labākās prakses, kas palīdzēs sākt darbu.
1. Skenējiet un sekojiet līdzi. Jaunās tehnoloģijas strauji attīstās, un ir jāpieliek pūles, lai virzītos uz informācijas cunami. Esiet disciplinēti savā pieejā, lai sekotu līdzi. Apsveriet nepietiekami izmantotus pētniecības avotus, piemēram, akadēmiskās, atvērtā koda, riska kapitāla, veidotāju un kolektīvās finansēšanas kopienas.
2. Pārveidojiet savas lielās likmes. Apsveriet sava uzņēmuma galvenās jaunās tehnoloģiju iniciatīvas. Skatieties tālāk par telts tehnoloģijām, piemēram, bezpilota lidaparātiem, un definējiet, kas vēl ir jāievieš, lai sasniegtu rezultātus. Kādas citas tehnoloģijas, procesi vai prasmes ir nepieciešamas? Kā jūs varat izmantot šos blokus citiem lietošanas gadījumiem? Kā dažas lielākas likmes var pārveidot mazākos, iteratīvos eksperimentos, lai sliktās idejas varētu novērst agrāk un izpētītu vairāk ideju?
3. Apsveriet uzņēmējdarbības atbilstību. Tehniskā dzīvotspēja ir ļoti svarīga, taču tā ir tikai viena medaļas puse. Izvērtējot, vai izmantot tehnoloģiju, padomājiet, kā tā varētu apmierināt konkrētu biznesa vajadzību vai atrisināt esošu problēmu. Nepaļaujieties tikai uz iekšējiem vai ārējiem viedokļiem; izmantojiet atbilstošus datus, lai sniegtu informāciju par savu analīzi.
4. Domā un runā biznesa terminos. Visbeidzot, formulējiet savus jaunos tehnoloģiju centienus tā, kā to darītu biznesa gadījumā. Izmantojiet precīzu valodu, kas jūsu padomei vai akcionāriem šķitīs pārliecinoša. Konkrēti aprakstiet, kādu vērtību — ietekmi uz klientu, izmaksu ietaupījumu un tā tālāk — tehnoloģija nodrošinās.
Kriss Kurrans ( @cbcurran ) ir PwC galvenais tehnologs.
Daniels Ekerts ( @deckert ) ir PwC jauno tehnoloģiju rīkotājdirektors.
2016 PwC. Visas tiesības aizsargātas. PwC attiecas uz ASV dalībfirmu vai kādu no tās meitasuzņēmumiem vai saistītajiem uzņēmumiem, un dažkārt var atsaukties uz PwC tīklu. Katra dalībfirma ir atsevišķa juridiska persona. Lūdzu apskati www.pwc.com/structure sīkākai informācijai. Šis saturs ir paredzēts tikai vispārīgai informācijai, un to nedrīkst izmantot, lai aizstātu konsultācijas ar profesionāliem konsultantiem.