211service.com
Paredzēts Drive
Hyundai Motor America vadītājs Džons Krafčiks, SM ’88, palīdzēja kādreiz izsmietu zīmolu pārvērst par spēkstaciju. 2012. gada 25. aprīlis
Tāpat kā miljoniem citu trīs gadus vecu zēnu 60. gados, Džons Krafčiks pavadīja stundas, braucot ar savām Matchbox automašīnām pa iedomātiem paklāju ceļiem, gāžot tās no spilvenu klintīm un slīdot pa vinila grīdām iespaidīgās avārijās. Taču atšķirībā no citiem puišiem Krafčiks stāsta, ka jau tad zināja, ka viņam lemts strādāt auto industrijā. Interesantās automašīnas, ko viņa vecākie brāļi atveda mājās, un Automašīna un vadītājs žurnāls, kas katru mēnesi nonāca pie ģimenes sliekšņa, viņu noturēja. Viss, ko es jebkad patiešām esmu vēlējies darīt, ir izstrādāt automašīnas, viņš saka.
Savu vēlmi viņš piepildīja 2004. gadā, kad kļuva par Hyundai Motor America produktu attīstības un stratēģiskās plānošanas viceprezidentu, kur viņam bija milzīga ietekme uz modeļu dizainu, kas tagad atrodas izplatītāju salonos. Taču mūsdienās viņam vairāk nodarbojas ar automašīnu mārketingu un pārdošanu, nevis ar to projektēšanu. Kopš Krafcik 2008. gadā kļuva par prezidentu un izpilddirektoru, Hyundai Motor America ir palielinājis savu ASV tirgus daļu no 3 procentiem līdz vairāk nekā 5 procentiem un ir palīdzējis padarīt Hyundai par piekto lielāko autoražotāju pasaulē. Tas arī kļuva par pirmo autoražotāju, kas izpildījis federāli noteikto degvielas ekonomijas standartu, kas paredz, ka līdz 2016. gadam jaunu automašīnu parku vidējais ātrums ir 35,5 jūdzes uz galonu; EPA četrus tā modeļus tagad ir novērtējusi ar vairāk nekā 40 jūdzēm uz galonu braukšanai pa šoseju.
Uzņēmums, kas kādreiz bija automobiļu industrijas apsmiekls un kas pazīstams ar savu slikto kvalitāti un atvasinātajiem dizainiem, ir kļuvis par galveno spēku, un tagad Krafcik rūpes neļauj pašapmierinātībai. Palieciet pazemīgi, palieciet izsalkuši ir viņa mantra.
Džona Krafčika autobūves karjera sākās 1984. gadā, kad GM un Toyota atvēra kopuzņēmumu Sanfrancisko līča apgabalā. Pēc tam tikai gadu pēc Stenfordas Krafčiks bija pirmais ASV inženieris, kas tika pieņemts darbā rūpnīcā, kur autobūves giganti ražoja abu zīmolu automašīnas. Atrodoties tur, viņš apmeklēja citas GM un Toyota rūpnīcas un sāka izprast atšķirības starp tradicionālo masveida ražošanu un to, ko vēlāk sāka saukt par liesu auto ražošanu.
Divus gadus vēlāk Krafciks plānoja sekot vienam no saviem brāļiem uz Vārtonas skolu Pennā, lai iegūtu MBA, taču viņš arī tika uzņemts MIT un nolēma apmeklēt. Tā bija netīra, pelēka Bostonas diena, viņš tagad atceras no sava biroja Dienvidkalifornijā. Tas izskatījās kā Londona Dikensa laikmetā. Kad viņa universitātes pilsētiņas tūre beidzās karjeras iekārtošanas centrā, viņš bija pārliecināts, ka Vārtons ir viņa nākotne, taču tad uz korķa tāfeles pamanīja trīs reiz piecus lielus indeksus: Wanted — autoindustrijas analītiķis. Zvaniet Džimam Vomakam. Krafčiks piezvanīja. Pēc vienas dienas viņš kļuva par auto analītiķi Starptautiskajā mehānisko transportlīdzekļu programmā (IMVP) MIT, un dažus mēnešus vēlāk viņš sāka maģistra grādu Sloanā.
Nākamos četrus gadus Krafcik apceļoja pasauli, salīdzinot 90 ražotnes 20 valstīs pēc to produktivitātes un produktu galīgās kvalitātes. Viņa savāktie dati kļuva par grāmatas sirdi, Mašīna, kas mainīja pasauli. Ideja, ka absolvents uzrauga vissvarīgāko starptautiskā pētījuma daļu un sēdēja kopā ar vadītājiem un vadītājiem, bija ārkārtēja, saka inženiersistēmu profesors Dens Rūss '60, SM '63, PhD '66, IMVP galvenais pētnieks un līdzautors. no grāmatas ar Womack.
Automobiļu projektēšanas vilinājums turpināja piesaistīt Krafčiku, tāpēc viņš pārliecināja Ford pilnvarniekus aizmirst, ka viņš ir ražotājs, un nolīgt viņu sākuma līmeņa produktu izstrādes amatā. Kad viņš 14 gadus vēlāk aizgāja, lai pievienotos Hyundai, viņš bija Ford Expedition un Lincoln Navigator galvenais produktu inženieris.
Es varētu nojaust, ka tas ir ikonoklasts, viņš saka par Korejas autoražotāju. Hyundai jau bija uzlabojis savu kvalitāti un sācis agresīvu kampaņu, lai pārvarētu savu ieilgušo reputāciju par nekvalitatīvu, neuzticamu transportlīdzekļu ražošanu. Krafčiks zināja, ka varētu palīdzēt, izstrādājot automašīnas, kas būtu pievilcīgākas amerikāņu pircējiem.
Kad viņš ieradās Hyundai 2004. gadā, uzņēmums jau bija ieviesis 10 gadu, 100 000 jūdžu garantiju. Viņš atzīst, ka tas bija mārketinga rīks, taču arī Hyundai inženieriem tas bija skaidrība. Garantija kopā ar prasību novērst visas problēmas, kas radušās automašīnā modeļa gada laikā, vēl vairāk uzlaboja Hyundai kvalitāti.
Klients ir prioritāte, nevis process, saka Krafčiks, un, ja klients vai tirgus saka, ka mums kaut kas ir jālabo, mēs to darām. Lai gan vairums autoražotāju iesaldē automašīnas dizainu jau divus gadus pirms ražošanas sākuma, ir zināms, ka Hyundai ir veikuši izmaiņas, kas bieži vien balstās uz atsauksmēm no klientiem, kuri ir izmēģinājuši prototipus, un ir atlikuši tikai mēneši. Pats Krafčiks pavada ievērojamu laiku, uzturot kontaktus ar klientiem un tirgotājiem. Viņš izskata visas viņa birojam nosūtītās rakstiskās sūdzības — tie daži cilvēki, kuri velta laiku rakstīšanai, parasti ir ļoti neapmierināti, un sazinās ar klientiem pa tālruni, e-pastu un Twitter.
Džons var sazināties visos līmeņos, saka Skots Finks, Hyundai Nacionālās dīleru padomes 17 locekļu priekšsēdētājs un otrā lielākā ASV Hyundai izplatītāja prezidents. Viņš ir atnācis uz manu izplatītāju un piesaistījis tehniskos darbiniekus, servisa konsultantus un pārdevējus. Viņš meklē kādu, kas viņam pastāstītu kaut ko, ko viņš nezina. Ja mēs piedāvājam ieteikumus produkta uzlabošanai, viņš tos ņem pie sirds un strādā, lai tos īstenotu.
Krafcik mudināja Hyundai censties panākt, lai katra tā klāsta automašīna būtu sava tirgus segmenta līdere gan degvielas patēriņa efektivitātes, gan dizaina ziņā. Un, kad 2007. gadā tika noteikts degvielas ekonomijas standarts, kas sākotnēji prasīja flotes vidējo nobraukumu 35 jūdzes uz galonu līdz 2020. gadam, Hyundai bija praktiski vienīgais uzņēmums, kas neticēja, ka Kongress prasa pārāk daudz. Mēs nosūtījām vēstuli un teicām: 'Mēs domājam, ka varam to paveikt, un mēs domājam, ka mums ir iespēja to sasniegt līdz 2015. gadam,' saka Krafčiks.
Faktiski Hyundai tur nokļuva 2011. gadā. Autoražotāja panākumu atslēga bija tā, ka tas koncentrējās uz esošo tehnoloģiju, piemēram, tiešās iesmidzināšanas gāzes dzinēju un modernu transmisiju, pilnveidošanu, tā vietā, lai liktu cerības uz hibrīdiem un elektriskajiem transportlīdzekļiem. Krafčiks arī aktīvi lobēja Korejā, lai Hyundai būtu pirmais, kas no sava populārākā vidējās klases modeļa atmeta V-6 dzinēju. V-6 nomaiņa Sonatā, kā arī Tucson ļāva pieņemt dizaina lēmumus, kas palielināja efektivitāti. Hyundai bija pirmais autoražotājs, kas apņēmās līdz 2025. gadam sasniegt Ziemeļamerikas autoparka vidējo ātrumu 50 jūdzes uz galonu.
Lai sasniegtu uzņēmuma dizaina mērķi, Krafčiks mudināja Korejas un ASV korporatīvo vadību pieņemt skulpturālo dizainu, kas pirmo reizi parādījās 2011. gada Sonatā, kas kopā ar Elantra un Santa Fe tika izstrādāta Kalifornijas dienvidos. Viņš saka, ka tas bija ļoti riskants azarts, kas iet tik tālu dizainā. Taču šķiet, ka likme ir atmaksājusies: aptuveni 75 procenti Sonata pircēju 2011. gada modeļa gadā bija zīmola jaunums. Visā nozarē neviens modelis zīmolam nav radījis vairāk jaunu īpašnieku kā Sonata.
Džons Krafčiks ir parasts puisis, kurš gadiem ilgi brauca ar Accent — sākuma līmeņa automašīnu šajā klāstā. (2008. gadā viņš pārgāja uz Genesis.) Viņam patīk sava uzņēmuma enerģija un vienkārša vadības komanda, kas nozīmē, ka izmaiņas notiek ātri — Hyundai ātrumā, kā saka darbinieki. Un viņam patīk veids, kā Hyundai atbalsta bērnu vēža izpēti: kopš 1998. gada Hyundai Motor America ir piešķīris šim mērķim 43 miljonus ASV dolāru, izmantojot savu bezpeļņas organizāciju Hope on Wheels. 2011. gadā tā ziedoja 10 miljonus ASV dolāru Orindžas apgabala bērnu slimnīcai, lai finansētu bērnu vēža genoma pētniecības institūtu.
Lai arī viņš ir aizrautīgs ar automašīnām, viņš vēlas, lai nozare uzņemtos vadību drošības un efektivitātes uzlabošanā, nevis paļautos uz valdībām, kas nosaka standartus. Viņš saka, ka mums nevajadzētu gaidīt, kad mūs regulēs. Tas ir traks stiepšanās mērķis, bet varbūt nevienam nav jāmirst automašīnā. Mēs nezinām, kā tur nokļūt, bet es jums garantēju, ka mēs atradīsim neparastus veidus, kā samazināt nāves gadījumu skaitu automašīnās. Es zinu, ka mēs to varētu izdarīt, ja mēs visi varētu tam reģistrēties.