Pasaulē pēc pandēmijas svarīga ir uz klientu orientēta pieeja

Saistībā ar RAKSTS

Citējot Vladimiru Ļeņinu, Bils Kanariks apraksta pandēmijas izraisītās tektoniskās rūpniecības pārmaiņas: Ir gadu desmiti, kad nekas nenotiek, un ir nedēļas, kad notiek gadu desmiti. Pēc mēnešiem ilgas kņadas mājās, patērētāji pieraduši pie iepirkšanās tiešsaistē, televeselības ārsta apmeklējumiem un bezkontakta saņemšanas un saņemšanas pie ielas, tādējādi pēdējo 18 mēnešu laikā faktiski dubultojot e-komercijas pārdošanas apjomu.

Tātad tikai viena gada laikā jūs redzējāt, ka pandēmijas daļēji izraisīja apņemšanās veikt ieguldījumus digitālajā pārveidē, saka Kanariks, EY globālais galvenais transformācijas arhitekts konsultāciju jomā. Tā kā jums bija jābūt sadalītam darbaspēkam, jums bija labāk jāsatiekas ar klientu tur, kur klients bija jāsatiek.

Kanariks prognozē, ka šī jaunā patērētāju prakse ir šeit, lai paliktu, un tas nozīmē, ka uzņēmumiem ir jāizgudro sevi no jauna. Viņš apspriež, kā uzņēmumi risina jauno patērētāju vajadzību izaicinājumu, un atšķir uzņēmumus, kas plauks, no tiem, kuriem būs grūti izdzīvot.

Jums ir jāizvēlas apņemties tiekties pēc citas nākotnes, saka Kanariks. Uz planētas nenotiek transformācijas, kas pašas par sevi nebūtu saistītas ar būtiskiem riskiem. Tātad, jums ir arī jāsaprot, kā mazināt un pārvaldīt šo negatīvo risku.

Kanarick galu galā ir optimistiski noskaņots par nākotni, apgalvojot, ka daudzi uzņēmumi ir nelokāmi savā apņēmībā pielāgoties mainīgajai digitālajai ainavai un sekot līdzi klientu digitālajiem paradumiem.

Ja jūs vienkārši paskatās uz pēdējo pusotru gadu un pārmaiņu tempu, un, atklāti sakot, daudzos gadījumos pret šķietami nepārvaramām izredzēm, labklājības un izgudrojumu apjoms, ko mēs spējām radīt, ir satriecošs.

Rādīt piezīmes un atsauces

CEO Imperative Study , RAKSTS

Pilns atšifrējums

Laurela Ruma: No MIT Technology Review es esmu Laurel Ruma, un šī ir Business Lab, izrāde, kas palīdz uzņēmumu vadītājiem izprast jaunās tehnoloģijas, kas nāk no laboratorijas un nonāk tirgū.

Mūsu šodienas tēma – digitālā transformācija un labākas klientu un darbinieku pieredzes nodrošināšana. Pandēmijas dēļ tas, kas kādreiz bija svarīgs, tagad ir steidzams, un vadītāji norāda, ka digitālā transformācija ir galvenā prioritāte. Taču, lai uzņēmums gūtu panākumus, uzņēmumam ir jākoncentrējas ne tikai uz tehniskajām daļām, piemēram, mākoņa un mākslīgā intelekta optimizēšanu, bet arī no jauna uzsvars uz cilvēkiem.

Divi vārdi jums: transformācijas aptveršana.

Mans viesis ir Bils Kanariks, EY globālais galvenais transformācijas arhitekts konsultāciju jomā. Viņš palīdz klientiem konkurēt digitālajā tirgū un pieņemt uz klientu orientētus darbības modeļus. Lielākā daļa Bila karjeras ir vērsta uz inovācijām un stratēģiju, apvienošanos un pārņemšanu, kā arī globālā biznesa veidošanu. Šī Business Lab epizode tiek veidota sadarbībā ar EY. Laipni lūdzam, Bil.

Bils Kanariks: Paldies, Laurel. Paldies, ka esat ar prieku būt šeit.

Laurels: Jūs esat pavadījis savu karjeru, koncentrējoties uz klientu pieredzi un digitālajām transformācijām, kā arī meklējot nākamo. Pēc šī pandēmijas gada šķiet, ka šīs tavas superspējas būs ļoti pieprasītas. Ko jūs redzat saistībā ar izmaiņām, kas izriet no dažādām nozarēm un uzņēmumiem?

Rēķins: Tātad, tas ir labs jautājums. Un es sniegšu jums vismaz savu skatījumu uz konkrētu atbildi uz jūsu jautājumu, bet pirms tam es arī vēlos norobežoties ar vienu lietu, Laurel, jūs norādījāt, proti, palīdzot organizācijām koncentrēties vai atrast nākamo. . Un es ieteiktu, ka tas patiesībā nav vissvarīgākais, jo, ja paskatās uz pasauli, lai uzzinātu, kas ir nākamais, un jūs teiktu: kāds ir vistuvākais tuvinājums pasaulei, kuras uzmanības centrā ir tikai tas? Jūs varētu teikt, ka tas ir riska kapitāls vai varbūt pat privātā kapitāla pasaule. Un, ja esat beisbola cienītājs, jūs zināt, ka 0,300 ir diezgan labs vidējais sitienu rādītājs, un tas ir tikpat labi kā pats labākais VC nūja, lai prognozētu, kas notiks tālāk. Tātad neveiksmju līmenis izskatās vairāk kā septiņas no 10 reizēm.

Tāpēc tas, ko mēs sakām organizācijām un lielākajai daļai klientu, kurus apkalpojam, sauc to par Fortune 2000, nav spējīgi domāt kā riska kapitāla vērtspapīri. Un tāpēc jums ir jāiedomājas, ka viņu vidējais vatelīns ir ievērojami zemāks. Taču vērtības radīšana, par ko šeit ir runa, protams, jo īpaši gadījumos, kad digitālās transformācijas nepieciešamība pārveido vērtību apkopošanas veidu. Jūs aplūkojat dažus diezgan acīmredzamus, bet arī satriecošus novērojumus, kas attiecas uz šo punktu. Amazon, pamatojoties uz tirgus kapitalizāciju, ir vairāk nekā 10 lielākajiem mazumtirgotājiem pasaulē kopā. Tātad jums ir lielas izmaiņas vērtību vienādojumā.

Tātad, jūs aplūkojat dažas no šīm lietām un sakāt: pasaulē, kurā mainās vērtības, un pasaulē, kas izmaina šos digitālos principus un digitālās prasības, nav svarīgi noteikt un/vai paredzēt, kas notiks tālāk. Runa ir par gatavošanos turpmākajam. Un gatavība sagatavot organizāciju nākamajam ir tikai daļēji atkarīga no tehnoloģiju pielietošanas. Tas daudz vairāk ir saistīts ar cilvēces pielietojumu un orientāciju uz vērtību radīšanu. Kad šīs lietas tiks izdarītas pareizi, varēsit sākt izmantot digitālās transformācijas tirgus sniegtās bagātīgās iespējas.

Laurels: Tātad, kad jūs sakāt cilvēces atzinību, kā tas izskatās? Kāda biznesa prakse mūsdienās būtu citāda ar šo objektīvu nekā, piemēram, pieciem, pat pirms 10 gadiem.

Rēķins: Jā. Un es domāju, ka tas, ko mēs redzam, kas patiešām ir bijis pavediens visā tirgus evolūcijā, ko izraisīja digitālie traucējumi, ir bijis milzīgs uzsvars uz klientu orientāciju. Un es domāju, ka, ja paskatās uz to, kas ir noticis pēdējo 18 mēnešu laikā, citējot Ļeņinu, ir gadu desmiti, un es nerunāju ar Jāni, es runāju ar Vladimiru, ir gadu desmiti, kad nekas nenotiek un tur ir nedēļas, kurās notiek gadu desmiti. Pandēmijas sākuma laikā līdz šodienai mēs esam redzējuši dažas satriecošas izmaiņas. Bija nepieciešami 10 gadi, līdz ASV e-komercijas pārdošanas apjomi sasniedza zemus divciparu skaitļus. Un bija vajadzīgs pandēmijas periods, lai šis pārdošanas apjoms dubultotos. Televeselības apmeklējumi pirms pandēmijas bija 4% vai 5% no visiem ārsta kabineta apmeklējumiem, tagad tie ir 40% vai 50%. Tātad jūs esat redzējuši dažas milzīgas izmaiņas.

Un tas, ko jūs redzat, ir paātrinājums biznesa veidošanai atbilstoši klienta [un] patērētāja īpašajām vajadzībām. Tātad liela joma, kurā mēs palīdzam klientiem koncentrēties, patiešām palielina patērētāju izpratni. Un, ja padomājat par lielāko daļu organizāciju, kuras parasti ir veidotas rūpnieciskos plīts caurules modeļos, kur jums ir nodaļa, kas koncentrējas uz noteiktu produktu un pakalpojumu kopumu, un tie ir produkti un pakalpojumi, ražošana, izplatīšana, mārketings. no tiem, kas patiešām ir bijis galvenais virzītājspēks tam, kā šīs nodaļas orientējās uz tirgu un veicināja izaugsmi. Un es domāju, ka tagad tas, ko mēs redzam, ir tas, ka, ja ņemat šo piemēru un sakāt, ka tas ir vertikāls vai plīts caurules skats, uz klientu orientētais skats liek jums uzņemties horizontālu skatu, kurā jūs mēģināt sakārtot visu organizāciju, lai sniegtu labumu patērētājs.

Tagad jūs centrā novietojat cilvēku, nevis savu organizatorisko struktūru un vajadzības. Un tā ir viena no nozīmīgākajām un dziļākajām izmaiņām, ko esam redzējuši. Un tas pastiprinās. Un jūs varat aplūkot tās attīstību kopš visa tā sākuma, pārlūkprogrammas 90. gadu beigās. Un es domāju, ka tagad tas, ko mēs redzam, ir COVID, un pandēmija ir vēl viens brīdis, kas it kā ir pastiprinājis klientu orientāciju, kas virza digitālās transformācijas programmu.

Laurels: Jūs jau iepriekš esat teicis, ka digitālā transformācija sākas un beidzas ar klientu. Tātad, par ko īsti būtu jādomā uzņēmumiem, cenšoties pāriet no uz mani vērstiem uz mums vērstiem?

Rēķins: Un tās patiešām, Laurel, ir viegli sakāmas, taču tās ir neticami grūti izdarāmas, jo pāreja uz klientu orientāciju ir milzīga orientācijas maiņa. Tātad lielākā daļa organizāciju būtībā ir izaugušas un izveidojušas milzīgus muskuļus, kā arī izveidojušas milzīgas darbības konstrukcijas un disciplīnu, kā panākt, lai patērētājs vairāk pirktu to, ko es vēlos pārdot? Un mēs tagad sakām, ka jūs būtībā grasāties to mainīt, proti, kā es varu iegūt vairāk no tā, ko patērētājs vēlas iegādāties? Un atšķirība starp pirmo un otro lietu ir kā atšķirība starp metienu ar labo roku un metienu ar kreiso roku. Jums joprojām ir divas rokas, bet jums ir viena dominējošā roka, un tagad jūs pēkšņi sakāt, ka veiksme būs atkarīga no tā, kā iemācīties mest ar savu nedominējošo roku. Tas ir neprātīgi grūti.

Un, lai to izdarītu labi, jums jāsaka, ka es sāku ar dziļu izpratni par patērētāja vajadzībām, kuru apkalpoju. Un mans galvenais mērķis pret digitālās transformācijas iespējām ir būt šī patērētāja vajadzību organizētājam, nevis to produktu un pakalpojumu pārdevējam, kurus esmu nolēmis pārdot. Un tāpēc viena no reālajām dinamikām, ko mēs redzam saistībā ar orientāciju uz patērētājiem, ir pirmais, kas ir nepieciešams, lai sasniegtu to, ko mēs varētu saukt par klientu tuvību? Un es varu to izpakot jūsu vietā, ja tas ir noderīgi. Bet tad vienlīdz orientējoties uz šo platformu un ekosistēmu dinamiku, kas saka, ka vēlaties būt viegls iespēju organizētājs klienta vārdā, un uzvarēs tie, kuri nostātos vislabākajā pozīcijā, lai to paveiktu.

Piemēram, mēs sarunājamies ar vienu no lielākajām organizācijām Amerikas Savienotajās Valstīs. Un tas, ko viņi cenšas darīt, ir censties kļūt par labāko patērētāju zīmolu. Un jums ir jāsaka: ko šodien nozīmē būt pieciniekā vai 10 labāko patērētāju zīmolu sarakstā? Un atbilde, vismaz mūsu definīcijā, ir tāda, ka jums ir jākļūst par cilvēka ikdienas dzīves neaizstājamu sastāvdaļu. Un, tā kā jūs esat neaizstājama cilvēka ikdienas sastāvdaļa, jums vispirms ir jāsaprot, kas šim cilvēkam ir vajadzīgs un ko vēlas savā ikdienā, un jāsaprot, kā to varētu saprast pirmdien un mainīt ceturtdienā. Un arī tad, ja jūs mēģināt būt kurators un organizētājs lielākajai daļai šo vajadzību, jums ir jāorientējas uz šīs personas vajadzībām pirms savām vajadzībām. Un atkal, tas ir ļoti grūti izdarāms, jo īpaši tāpēc, ka lielākā daļa organizāciju un, protams, lielākā daļa vadītāju ir nesamērīgi atalgoti par peļņas pieaugumu un tirgus kapitalizācijas pieaugumu.

Tāpēc tagad jūs sakāt, ka man ir gan jāmaina veids, kā es darbojos, gan jāpārveido nākotnei, vienlaikus veicinot peļņas pieaugumu, jo tādas ir manas investoru un akcionāru bāzes cerības. Tātad, kā pāriet uz patērētāju orientāciju un turpināt uzlabot finanšu rādītājus? Un tie acīmredzami ir nozīmīgi izaicinājumi.

Laurels: Nav šaubu, ka spiediens ir no jebkuras vietas, bet vai lielākais spiediens nav tas, ka jums neizdevās gūt panākumus un cietīs pats uzņēmums?

Rēķins: Nu, es domāju, ka jums ir taisnība, Lorel, bet, lai to izdarītu, ir nepieciešama zināma tālredzība. Lielākā daļa organizāciju ir kā indivīds, kas 1. janvārī pieņem Jaungada apņemšanos. Es nezinu, kāda ir precīza statistika, bet tā ir šokējoši zema. Proti, to cilvēku procentuālā daļa, kuri tagad 1. janvārī apņemas mainīt savu uzturu un vairāk apmeklēt sporta zāli, cik daudzi no šiem cilvēkiem to dara 1. februārī? Un tāpēc es domāju, ka apņemšanās to darīt ir neticami grūti. Un dažreiz tas, kas nepieciešams, ir tikai atziņa, kas sit pa galvu. Un es jums sniegšu tikai piemēru. Daimler, kurš tagad ļoti publiski stāsta par savu apņemšanos veikt ievērojamus pārveides centienus. Un es domāju, ka viena no lietām, kas lika viņiem beidzot piemēroties, it kā to izdarīt, ir atziņa, ka viņu sākotnējais ieguldījums bija ļoti ievērojams ieguldījums Teslā. Viņi turēja šo ieguldījumu, pārdeva to un tad domāja, ka tas ir lielākais panākums uz planētas. Šī atziņa bija šokējoša, kad jūs patiešām pievērsāt tam uzmanību un teicāt: Labi, mums nav izvēles. Bet biežāk nekā nē, instinkts noteikti ir intelektuāli atzīt vajadzību, bet citādi atlikt nopietnas saistības ar to, jo riski un sekas ir potenciāli augstas. Tātad nav tā, ka tas kaut kādā līmenī nav intelektuāli acīmredzams. Vienkārši ir grūti to patiesi apņemties. Un es to novērtēju, ir daudz konkurējošu interešu un raksturīgā spriedze, taču tas tiešām daudzos veidos ir tas, kur notiek atbloķēšana, proti, mēs to bieži saucam par pārveidošanas domāšanas veidu, bet kā jūs izvēlaties uz kaut ko orientēties.

Tā ir klasiska situācija, kad divi cilvēki veic vienu un to pašu darbu, kad viens cilvēks ir uz ceļiem, liekot ķieģeļus un identificējas kā ķieģeļu slānis, bet otrs ir uz ceļiem, mūrējot ķieģeļus un identificējas kā cilvēks, kurš ceļ katedrāli. Vienīgais, kas atšķiras, ir izvēle, kā orientēties uz to, ko darāt. Un es domāju, ka daudz kas no tā izriet.

Laurels: Tas ir lielisks veids, kā par to domāt. EY nesen publicēja savu globālo izpilddirektora obligāto pētījumu, kurā tika aptaujāti vairāk nekā 300 vadošie darbinieki no Forbes Global 2000 uzņēmumiem. Un imperatīvs šeit acīmredzot bija ļoti rūpīgi izvēlēts vārds. Un ziņojumā tas tika nosaukts par patiesības brīdi vadītājiem. Kāpēc šis laiks ir tieši tagad pasaulē pēc pandēmijas, un tas ir tik svarīgs vadītājiem, kā arī visam C-suite?

Rēķins: Es domāju, ka ir pāris iemesli. Manuprāt, pirmkārt, pandēmija, acīmredzot, radīja milzīgus traucējumus tam, kā pasaule darbojas, un digitālās transformācijas tirgus nopietni pastiprinājās. Tātad, ja paskatās uz plašākā digitālās transformācijas tirgus pieauguma tempiem, kas, atkarībā no tā, kā vēlaties to aplūkot, starp aparatūru, programmatūru un pakalpojumiem, šodien tas ir aptuveni triljonu dolāru tirgus. Un lielākā daļa prognožu paredz pieaugumu līdz 2,4 triljoniem līdz 2024. gadam. Tātad, jūs runājat par — sauciet to par 15% pieauguma tempu un 2,5% no pasaules IKP. Tātad, tas acīmredzami ir milzīgs un masīvs tirgus pats par sevi.

Bet, ja paskatās uz šāda veida pieauguma tempiem un uz visiem dolāriem, kas tiek iztērēti digitālajai transformācijai, atkarībā no problēmas dimensijas, kurā atrodaties, pieauguma tempi svārstās no 19 līdz 20 un aptuveni 6% vai sauciet to jebkur no 8% līdz 9%. Un šis skaitlis tagad izskatās vairāk kā 12% zemākajā un 15% augstākajā līmenī. Tātad tikai viena gada laikā jūs redzējāt, ka pandēmija daļēji izraisīja apņemšanos veikt ieguldījumus digitālajā pārveidē, jo jums bija jābūt sadalītam darbaspēkam, jums bija labāk jāsatiekas ar klientu tur, kur klientam tas bija nepieciešams. jāsatiek. Jums bija jādomā par savu biznesa modeļu izgudrošanu un jaunu ieņēmumu plūsmu radīšanu, jo nepieciešamība kā izgudrojuma māte jums vienkārši nebija izvēles.

Tātad, no vienas puses, jūs sakāt: digitālās transformācijas tirgus ir pastiprinājies. Tendences līnija palika nemainīga, bet paātrinājuma ātrums pret šo tendences līniju, ņemot vērā manis tikko teiktos skaitļus, pastiprinājās. Tātad, pirmā lieta, jums nebija izvēles. Otra lieta ir tāda, ka pārmaiņas, kas tika ieviestas pandēmijas rezultātā, šobrīd daudzi uzskata, ka tās turpināsies. Apskatiet televeselības piemēru, vai tiešām atgriezīsities pie ārsta tādā veidā, kā to darījāt pirms pandēmijas, esat iemācījies izmantot televeselību. Un acīmredzami bija ļoti daudz ērtības, jo šajā piemērā jūs iepērkaties tiešsaistē un pērkat apmales malā. Vai jūs kādreiz atgriezīsities pie vecā veidā? Jūs izveidojāt ieradumus.

Tāpēc es domāju, ka šīs lietas turpināsies. Un, protams, tagad mēs redzam šo tendenču līniju kopā ar milzīgu ekonomikas pagrieziena vēju. Un, ja paskatās uz tendenču līnijas saplūšanu un digitālās transformācijas imperatīvu, ņemot vērā pandēmijas iestāšanos un ekonomisko pagrieziena vēju pandēmijas aizmugurē, šie divi faktori norāda, ka šis ir īstais brīdis. Un, ja jūs vienkārši paskatāmies uz to, kā mēs, vismaz EY, uzskatām, ka tirgi veidosies nākamo pāris gadu laikā, mēs domājam, ka pieauguma temps, kā jau es runāju, saglabāsies, iespējams, līdz 2023. gada beigām. , un tad tas izlīdzinās. Tātad, ja jūs tam ticat, jūs teiktu, ka jums ir vēl divi vai trīs gadi, lai patiešām izmantotu savu iespēju digitālās transformācijas ainavā.

Un, ja jūs to nedarāt, iespējams, esat palaidis garām iespēju to izdarīt. Tāpēc es nevēlos teikt tagad vai nekad, jo, tāpat kā visiem, man nav kristāla bumbas, bet es domāju, ka, ja izredžu veidotāji noteikti būtu viņu vidū, teiktu: tas ir tagad vai nekad. Ja neizmantojat un neapzināsit nepieciešamību virzīt pārmaiņas un to, kā šobrīd orientējaties un radāt vērtību savā biznesā, jūs, iespējams, palaidat garām iespēju, ja izvēlaties to visu uztvert nopietni. Un lielākā daļa mūsu klientu, tostarp daudzi izpilddirektori, ar kuriem mēs pavadām laiku, redz to eksistenciālā izteiksmē, un daudzi no viņiem ir teikuši: nav nekādas garantijas, ka mēs būsim šeit diezgan tāpat arī pēc pāris gadiem, jo ​​A, mēs nevaram paredzēt izmaiņu apjomu, izņemot to, ka būs būtiskas izmaiņas. Un, ja mēs neizmantosim iespēju tagad, var būt par vēlu, un kas zina, ko tas galu galā varētu nozīmēt?

Laurels: Aptaujas rezultāti parādīja, ka uzņēmumi iedalās divās kategorijās: plaukstoši un izdzīvojušie. Thrivers ieņēmumi pieauga pirms pandēmijas un tās laikā, konkrēti, šajā laikā pieauga par 42%. Un sagaidāms, ka tie turpinās augt. Bet, kā mēs tikko teicām, spriedze ir ar izdzīvojušajiem, kuri turpretī atpalika un atpaliks vēl vairāk. Viņiem varbūt tas ir tagad vai nekad? Ar ko šie uzņēmumi ir tik atšķirīgi?

Rēķins: Tāpēc es domāju, ka ir dažas lietas, Lorel. Un, pirmkārt, ļoti vienkārši, es domāju, ka runa ir par apņemšanos un izvēli. Un kaut kādā līmenī jums vienkārši vienkārši jāsaka: es to darīšu un konfrontēšu ar enerģiju, kas nepieciešama, lai panāktu citu rezultātu. Bet tad, otrkārt, es domāju, ka tas var kļūt diezgan biedējoši, skatoties uz to izmaiņu apmēru, ar kurām jums jāsastopas. Un es domāju, ka tas, ko mēs redzam daudzās sarunās ar klientiem, noteikti gandrīz visi meklē nākamo lielo lietu. Patiešām, konkrētāk, klienti un organizācijas meklē nākamo mazo lietu kopumu, kas, iespējams, kļūs par nākamo lielo lietu. Tātad, es domāju, ka otrā lieta, kad esat izvēlējies un apņēmies, otrā lieta ir, ka jums ir jāsaprot iespēju ainava un jāatrod sistēmisks veids, kā tos veidot līdz vajadzīgajai pilnības pakāpei un pēc tam pārbaudīt to dzīvotspēju pirms trīskāršojoties priekšlaicīgi.

Mūsu pārveidošanas sarunās ar klientiem, ko mēs saucam par transformāciju, mēs sakām, ka centrā patiešām ir trīs vērtību virzītāji, cilvēki, kuru apspriešanai esam pavadījuši diezgan daudz laika, proti, klientu un darbinieku orientācija. Otrais ir inovācijas mērogā. Un trīs ir tehnoloģija ātrumā. Lai gan mēs esam aplūkojuši to, kas ir svarīgi attiecībā uz klientu orientāciju, inovācijas un mēroga punkts saka, ka jums ir jāiemācās noteikt virkni mazu lietu, kuras varat pārbaudīt un ieviest, un ļoti ātri, ļoti sistemātiski virzīties uz priekšu vai atkāpties no tām un izveidot šo inovāciju. muskuļus, ko varat izmantot, lai iegūtu lielāku pārliecību. Jo es domāju, ka tad, kad esat uzņēmies saistības, jūs saskaraties ar šo spararata efektu, ko rada attiecības starp uzticēšanos un impulsu. Un spēja pārveidoties lielā mērā ir atkarīga no tā, cik labi jūs varat radīt impulsu šīs transformācijas sasniegšanai, taču ir grūti radīt impulsu, ja nav pārliecības iet ātrāk.

Tātad iemācieties pārbaudīt un mācīties, kā tas bija, un pārejiet no prototipu izstrādes līdz MVP līdz izlaišanai. Tāpat arī otra lieta, ko es norādīšu, ir ļoti svarīga mūsu klientiem, un tas ir kaut kas tāds, ar ko mēs EY, protams, bieži atrodamies, savukārt, no vienas puses, jums ir jāizvēlas apņemties tiekties citā nākotnē un orientēties uz to ar ambīcijas, kuras jūs varētu būt noenkurojušas šīs pūles. Uz planētas nenotiek transformācijas, kas pašas par sevi nebūtu saistītas ar būtiskiem riskiem. Tātad, jums ir arī jāsaprot, kā mazināt un pārvaldīt šo negatīvo risku. Un kā mēs bieži stāstām klientiem EY, jo mēs saprotam, kā palīdzēt klientiem pārvarēt risku daudzos veidos, iespējams, labāk nekā citi, taču mēs klientiem teiksim: Kāpēc jums ir automašīnas bremzes?

Un gandrīz visi saka: tas ir tāpēc, lai jūs varētu palēnināt. Un, no vienas puses, tā ir taisnība. Patiesais iemesls ir tas, ka jums ir automašīnas bremzes, vismaz šajā kontekstā tas nav tāpēc, lai jūs varētu samazināt ātrumu, bet gan tāpēc, lai jums būtu pārliecība braukt ātrāk. Tāpēc es domāju, ka vispirms jums ir jāapņemas un jāizvēlas. Otra lieta ir tāda, ka jums ir jāatrod mazo lietu kopums, kas kļūst par lielajām lietām, un tad jums ir jāorientējas un jāpiemēro pareizi vadības principi un disciplīna, lai pārvaldītu riskus, lai jūs varētu izmantot automašīnas bremzes, kas varētu būt pārliecība kustēties ātrāk.

Laurels: Jā, tas ir lielisks veids, kā patiešām koncentrēties uz šīs prasības nolūku. Tātad īpaši par cilvēkiem pie centra vadītāja. Tas ietver gan darbiniekus, gan klientus, klientus. Tātad, vai varat sniegt piemēru par uzņēmumu vai kaut ko tādu, par kuru zināt kādu, kuram tas labi klājas un kurš īpaši labi izturas gan pret klientiem, gan darbiniekiem, lai to mainītu?

Rēķins: Tāpēc es domāju, ka ir pāris veidi, kā to aplūkot. Tātad, no vienas puses, kad sākat domāt par klienta dimensiju, mums patīk domāt, ka labākais veids, kā to sadalīt, ir apsvērt trīs dažādus no tiem, ko, manuprāt, iepriekš minēju, ir klientu tuvības padziļināšana. Un mums tas ir ļoti atkarīgs no tā, kā es varu radīt pieredzi? Un es domāju, ka šīs pieredzes atzīšana kļūst par galveno tēmu, kā padziļināt šo tuvības pakāpi. Tātad, kā es varu padarīt pieredzi, ko radu savam klientam, ļoti personisku? Tas nozīmē, ka tas ir ļoti personalizēts, lai es varētu atpazīt un sadarboties ar šo klientu ar dziļu izpratni, kas veicina šo tuvību. Kā padarīt to paredzamu, lai es paredzētu klienta vajadzību, pirms klients pats pauž šo vajadzību?

Un kā tad es varu padarīt to adaptīvu, kur es atpazīstu kontekstu un vidi, kurā šī persona fiziski atrodas? Tā kā mūsu ierīces arvien vairāk mijiedarbojas ar mūsu vidi, vide kļūst gudra neatkarīgi no tā, vai tās ir mājas vai norises vietas, un galu galā mēs visi atgriežamies pie tām vai pilsētām, vai jebkurā gadījumā. Tik personalizēta, paredzama un adaptīva. Un es domāju, ka, ja paskatās uz šiem principiem, jūs varētu paskatīties uz tādām organizācijām kā Amazon un Apple, taču ir arī citas, piemēram, Pizza Hut un Domino's, divi piemēri pārtikas jomā dara patiešām brīnišķīgu darbu.

Es domāju, ka no darbinieku puses galvenais faktors ir, pirmkārt, tas, ka mēs noteikti redzējām lielu virzību uz attālo darbu un darbinieku iespēju nodrošināšanu. Un tas noteikti ir pastiprinājies acīmredzami nepieciešamo iemeslu dēļ visā pandēmijas laikā. Taču viena no lietām, ko mēs atrodam daudzos šajos pārveides scenārijos, ir tas, ka organizācijas, kurām izdevās panākt lielu impulsu, ir tās, kuras vislabāk iesaistās un saglabā ticību visā savā darbinieku bāzē, jo daudzos gadījumos lielākais drauds panākumiem. un tāpēc neveiksme pārveidošanas centienu apdraudējuma pusē ir organizācijas dalībnieki vienkārši zaudē ticību. Kāpēc mēs to vispār darām? Tātad, jo vairāk jūs varat saglabāt iesaistīšanos, lai radītu pārliecību, lai virzītu impulsu jūsu transformācijai, un tiem, kas apzinās mērķi, jo galvenais ir iemesls, kāpēc viņi pasaulē pastāv un kā transformācijas centieni tiek sasniegti to galīgajā nolūkā, izmantojot Simona Sineka citātu. , kas bija diezgan laba, Mārtiņš Luters Kings teica runu “Man ir sapnis”, nevis runu “Man ir plāns”. Tātad darbinieku bāze acīmredzami ir liela, un viņiem acīmredzot ir jābūt pircējiem/necitētiem pircējiem un ticīgajiem nākotnes ceļojumiem. Un tāpēc, jo vairāk jūs varat to noenkurot ar mērķi un kādēļ acīmredzami ir, tūkstošgadnieki patērē arvien lielāku darbaspēka procentu, acīmredzot ticība, nozīme un iesaistīšanās ir diezgan svarīgi principi šim lielajam un kritiskajam apgabalam. Šīs ir dažas no lietām, ko mēs palīdzam saviem klientiem mēģināt saprast.

Laurels: Es domāju, ka tas ir īpaši svarīgi, kā jūs teicāt, tā nav tikai paaudžu maiņa, tā ir produktu visuresamība un tas, kā jūs varat palīdzēt cilvēkiem viņu ikdienas dzīvē, un tie ir produkti, kas kļūst arvien populārāki pakalpojumos, arvien vairāk pieprasīti. . Tomēr ir nelielas izmaiņas, jo mēs arvien vairāk koncentrējamies uz savām ierīcēm, vairāk paļaujamies uz korporācijām, lai apmierinātu šīs visuresošās vajadzības, saskaņā ar izpilddirektora obligāto pētījumu, tikai viena trešdaļa pasaules izpilddirektoru respondentu teica ar jebkādu pārliecību, ka klienti var uzticēties. mums ar saviem datiem. Tātad viena trešdaļa ir diezgan maza summa. Vai joprojām ir iespējams nodrošināt klientu pieredzi un panākt klientu tuvību bez pareizajām datu iespējām vai jebkādas šīs uzticības?

Rēķins: Es jums sniegšu vienkāršu viena vārda atbildi uz šo jautājumu. Un atbilde ir, nē. Tu nevari. Tas ir pilnībā uz datiem balstīts uzdevums. Un tāpēc es domāju, ka jums tas ir jāsadala dažos komponentos, lai to patiešām saprastu. Tātad bez īpašas secības, bet pirmā lieta, ko es teiktu, es domāju svarīguma secībā, pirmā lieta, ko es teiktu, ir tā, ka, jā, jums ir taisnība, uzticēšanās ir kritiska dimensija. Vai esmu gatavs nodot savus datus it kā kādai trešajai pusei? Un tāpēc jums ir jāņem vērā šī dimensija. Es domāju, ka jo vairāk pārkāpumu mēs redzam, jo ​​acīmredzamāk cilvēki ir skeptiski. Bet es domāju, ka tam ir vēl viena dimensija, kas ir mazāk saistīta ar uzticēšanos un vairāk par vērtību, proti, ja es gatavojos kaut ko no sava jums atdot, man ir jāsaņem kaut kas vērtīgs apmaiņā pret to. Tātad, ja jūs jēgpilni neuzlabojat pieredzi un es nesaņemu nekādu vērtību par to, ka ļāvu jums izmantot manus datus, kāds ir mans stimuls to darīt?

Tātad uzticēšanās ir viens no aspektiem, bet tikpat labi tās rezultātā iegūtās pieredzes vērtība ir cita dimensija. Un tas atgriežas pie lietas, par kuru mēs runājām par orientāciju uz klientu, ja jūs vienkārši izmantojat manus datus, lai labāk pārdotu man lietas, ko vēlaties pārdot, bet darāt to ar lielāku intensitāti, es neesmu ieinteresēts. Ja jūs patiešām interesē saprast, kā es vēlos mijiedarboties, ko es vēlos iegādāties, kur es vēlos pirkt, kāpēc es vēlos pirkt, tad es esmu nedaudz elastīgāks. Un es domāju, ka mēs diezgan labi saprotam šo vērtību apmaiņas paradigmu.

Otra lieta, un šī, iespējams, ir saruna pati par sevi, taču lielākajai daļai organizāciju faktiski nav datu arhitektūras vides tādā veidā, kā tās domā par plašāku tehnoloģiju vidi, kas ir izveidota pietiekami labi, lai virzītos uz šo uz datiem orientēto vidi, kas mums ir nepieciešama. trīskāršot uz leju. Tātad, otrā lieta ir pārdomāt savas datu arhitektūras vides. Mēs bieži runājam ar klientiem par šo ideju izveidot datu struktūru, kas sāk apvienot dažādus datu avotus, kas nepieciešami, lai veicinātu šo vērtību apmaiņu. Es runāju par to, ko agrāk varēja uzskatīt tikai par datu noliktavām vai datu ezeriem, taču tiem ir dažas raksturīgas cīņas. Un tad tam ir milzīga ietekme uz jūsu plašāku uzņēmuma arhitektūras vidi, tostarp, starp citu, jūs esat uzņēmies daudz saistību ar pakotņu nodrošinātājiem un cik labi klājas šiem lielajiem pakotņu nodrošinātājiem neatkarīgi no tā, vai tie ir SAP vai Microsoft. vai varēs pārorientēties uz datu orientāciju, kas lielākajai daļai organizāciju būs jāpieturas? Tātad tā būtu otrā dimensija.

Un tad trešā ir cilvēka bitu atdalīšana. Padomājiet par to šādi, cik reizes jūs esat iekāpuši savā automašīnā un esat ieslēdzis GPS, un tas liek jums pagriezt kreiso pagriezienu, un jūs sakāt: man nav jēgas? Kreisais pagrieziens šeit, tas nešķiet pareizi. Es vienkārši turpināšu iet taisni. Un tā ir laba metafora tam, kas notiek organizācijās, lai teiktu: dati man liek to darīt, tas ir pilnīgi pretrunā tam, ko es varētu darīt citādi. Tātad jums ir jāiekļaujas gan A, gan datos, lai ļautu tiem novirzīt jūs uz citu galapunktu. Un tad, otrkārt, jums ir jāpretojas kārdinājumam radīt apstiprinājuma aizspriedumus. Es apskatīšu datus tikai tiktāl, ciktāl tie apstiprina to, ko es jau uzskatu, tad esmu pabeidzis visu. Tiklīdz tas neapstiprina to, ko es jau uzskatu, mani mazāk interesē.

Tātad pieredzes un vērtību apmaiņa augšgalā, datu arhitektūra un tehnoloģiju vide ir otrajā vietā, un pēc tam tieksme uz starpniecības un nākamās labākās darbības vides būtu trešā. Tātad, tas, protams, ir sarežģītāks par šiem trim, taču tas ļauj jums trīs apsvērt vismaz mūsu sarunas nolūkos.

Laurels: Un es domāju, ka tas ir labs veids, kā pabeigt tajā ziņā, ka tas ir sarežģīti. Šeit ir ļoti daudz dažādu mainīgo, ko patiešām izmantot. Bet es domāju, ka jūsu mērķis apņemties un izvēlēties, kā sākt un kā to izdarīt, un pēc tam to izpildīt, kad atrodat savu ceļu, ir patiešām svarīgs. Tā kā uzņēmumi par to domā, runājot ar klientiem, kā arī jums ir sava pieredze, uz ko jūs cerat šajā gadā? Kādas ir iespējas, kuras jūs arī redzat?

Rēķins: Tīras atklātības, Lorelas garā, es jums pateikšu, ka pēc savas būtības esmu neticami cerīgs un optimistisks cilvēks. Tātad 9,9 reizes no 10 es vienmēr redzēšu pozitīvo pusi. Es noteikti esmu, ka glāze ir puspilna un vairāk nekā puse pilna tāda veida cilvēks. Un es esmu neticami optimistisks un tikpat ļoti satraukti. Un es domāju, ka entuziasms ir plaši izplatīts starp maniem EY partneriem un kolēģiem, kā arī maniem partneriem un kolēģiem visā pasaulē. Ja jūs vienkārši paskatās uz pēdējo pusotru gadu un pārmaiņu tempu, un, atklāti sakot, daudzos gadījumos, pret šķietami nepārvaramām izredzēm labklājības un izgudrojumu apjoms, ko mēs spējām radīt, ir satriecošs. Tas, ko mēs redzējām pēdējā pusotra gada laikā, mūs paātrināja 18 mēnešos, atgriežoties pie mana Lenona citāta, kas pārsniedz to, kas citādi būtu noticis, iespējams, tik 10 inovāciju un no jauna izgudrošanas gados 18 mēnešos. Un es neredzu absolūti nekādu iemeslu, kāpēc šis temps neturpināsies.

Un jo īpaši tagad es domāju, ka mēs varēsim to ne tikai turpināt, bet mēs varēsim to darīt vidē, kurā ekonomika būs daudz labāks draugs, lai radītu komfortu, kas nepieciešams, lai turpinātu investēt. Un mēs turpinām katru dienu redzēt jaunas idejas un jaunas tehnoloģijas un jaunus iedvesmas avotus. Un es domāju, ka pēdējie 18 mēneši ir arī iemācījuši indivīdiem un organizācijām, kā mācīties un pielāgoties dažos patiesi, patiešām dziļos veidos. Un tāpēc esmu ļoti optimistisks, jo uzskatu, ka tas turpināsies.

Bet arī, tā kā šķiet, ka mēs pārejam uz šo tēmu, es jums pastāstīšu vienu anekdoti, kas, manuprāt, apkopo to, kur, es ceru, lielākā daļa organizāciju un jo īpaši lielākā daļa C suite un dēļu var nokļūt. . Un man bija šī saruna ar klientu saistībā ar viņu digitālās transformācijas ceļojumu, kurā es sarunā iepazīstināju Muhamedu Ali. Es teicu: jums nav jāmeklē tālāk par Muhamedu Ali, lai uzzinātu, kā mēs virzāmies uz priekšu. Un, protams, cilvēks uz mani skatās tā, it kā man būtu deviņas galvas. Es nesaprotu, kā Muhameds Ali ir saistīts ar šo sarunu. Nebūt ne, mēs runājam par uzņēmuma arhitektūru. Ko Ali par to zināja? Un tāpēc es viņam uzdevu jautājumu, es teicu: Kāds, jūsuprāt, ir Muhameda Ali slavenākais teiciens? Tātad, ja es jums uzdotu Laurel, to pašu jautājumu, kāds ir Muhameda Ali slavenākais teiciens?

Laurels: Ak mans Dievs. Tagad tu esi mani nolicis pie vietas. Tas peld kā tauriņš, dzelž kā bite.

Rēķins: Puika, gandrīz visi tā saka, un tu nekļūdies. Tas noteikti ir viens no tiem, taču viņš bija tikpat slavens ar to, ka teica: es esmu vislielākā.

Laurels: Protams.

Rēķins: Es esmu vislielākā. Tas ir patiesi aizraujoši, kad viņš sāka stāstīt, ka Muhameds Ali savu pirmo profesionālo cīņu aizvadīja pret Soniju Listonu sešdesmito gadu sākumā. Un viņš sāka teikt: es esmu lielākais pirms tam un tad, kad viņš ienāca profesionālajā cīnītājā. Un tāpēc es domāju, ka, atskatoties uz viņa karjeru, es domāju, ka jūs varētu strīdēties, jo viņš noteikti bija labākais. Bet jūs varētu teikt: kurā brīdī viņš kļuva par vislielāko? Kāds teiktu: Nu, viņš kļuva par izcilāko, kad uzveica Džo Freizeru, vai arī Thrilla Manilā viņš kļuva par izcilāko. Un atbilde ir nē, nevis tad, kad viņš kļuva par izcilāko, viņš kļuva par izcilāko dienā, kad tikko nolēma būt.

Un es domāju, ka tā ir viena no lietām, ko mēs redzam. Un es domāju, ka es personīgi redzu daudz vairāk organizāciju, daudz vairāk, daudz vairāk vadītāju, kas izvēlas uzņemties Ali līdzīgu apņemšanos. Un es domāju, ka sekos vēl vairāk. Tāpēc es esmu optimistisks. Un tāpēc es domāju, ka viens no labākajiem iedvesmas avotiem ir digitālās transformācijas ceļojums, man un tagad šim konkrētajam klientam, ar kuru es dalos šajā anekdotē, ir Muhameds Ali. Tātad, es jūs to atstāšu.

Laurels: Tas ir fantastiski. Liels paldies par lielisko sarunu šodien par Business Lab, Bill.

Rēķins: Tas ir bijis mans prieks. Paldies, ka esat mani.

Laurels: Tas bija Bils Kanariks, EY globālais galvenais transformācijas arhitekts konsultāciju jomā, ar kuru es runāju no Kembridžas, Masačūsetsas, MIT un MIT Technology Review mājas, no kuras paveras skats uz Čārlza upi.

Tas ir viss šajā Business Lab sērijā. Es esmu jūsu saimniece Laurel Ruma. Es esmu Insights direktors, MIT Technology Review pielāgotās izdevējdarbības nodaļa. Mēs esam dibināti 1899. gadā Masačūsetsas Tehnoloģiju institūtā. Un jūs varat mūs atrast arī drukātā veidā tīmeklī un pasākumos katru gadu visā pasaulē. Lai iegūtu plašāku informāciju par mums un šovu, lūdzu, apmeklējiet mūsu vietni technologyreview.com.

Šī pārraide ir pieejama visur, kur saņemat aplādes. Ja jums patika šī sērija, mēs ceram, ka veltīsit brīdi, lai mūs novērtētu un atsauktu. Business Lab bija MIT Technology Review produkcija. Šo sēriju veido Collective Next. Paldies par klausīšanos.

Šajā podkāstā atspoguļotie EY personas viedokļi ir viņa/viņas uzskati, un tie ne vienmēr atspoguļo globālās EY organizācijas vai tās dalībfirmu uzskatus.

Šo aplādi veidoja Insights, MIT Technology Review pielāgotā satura nodaļa. To nav rakstījuši MIT Technology Review redakcijas darbinieki.

paslēpties