Pieaugušo tirgu modelis

Jūs esat izpilddirektors strauji augošā uz tehnoloģijām balstītā uzņēmumā. Jūs savā nozarē esat izveidojis nišu ar novatorisku produktu, kas rada kārtīgu peļņu. Pēkšņi jūsu tirgū ienāk jaunpienācēji, draudot izraisīt konkurences vētru un samazināt cenas un peļņu. Ar ko tu nodarbojies?

Pajautājiet Henrijam Birdsijai Veilam.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 1997. gada novembra numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Veils, MIT Sloanas menedžmenta skolas Stratēģiskās un starptautiskās vadības grupas vecākais pasniedzējs, saka, ka preču pārvēršanas process — pāreja uz iesakņojušos cenu karu, kas grauj peļņas normas un kavē finansējumu inovācijām — ir neizbēgams jebkurā nozarē. Tomēr viņš apgalvo, ka augstākā līmeņa vadītāji bieži vien nespēj uztvert iespējas, kā palēnināt spirāli. Viņš ir izveidojis komercializācijas procesa datorsimulāciju, ko var pielāgot jebkurai nozarei.

Mans mērķis, saka Veils, ir izprast spēkus, kas virza uzņēmumu un nozaru dzīves ciklu, un strādāt ar atsevišķiem uzņēmumiem, lai palīdzētu tiem paredzēt šos spēkus vai cīnīties ar tiem.

Komeditizācija ir nepietiekami izpētīta joma, atzīmē Viljams Lukass, MIT Starptautiskā tehnoloģiju pārvaldības pētniecības centra (ICRMOT), kas finansē Veila pētījumus, izpilddirektors. Līdz šim Veils ir pielāgojis simulāciju, lai modelētu aviokompāniju, telekomunikācijas un naftas un ķīmiskās nozares; Viņš cer, ka turpmāk pievērsīs uzmanību mobilo telekomunikāciju pakalpojumu sniedzējiem Honkongā, pusaudžu nozarē, kas tikai sāk cīnīties ar pieaugošā tirgus dinamiku.

Veila projekts aizsākās 1994. gadā, kad telekomunikāciju uzņēmumu grupa, kas ir saistīta ar ICRMOT, apstiprināja viņa priekšlikumu izveidot ASV aviācijas nozares modeli, lai pārbaudītu ierobežojumu atcelšanas ietekmi. Es jutu, ka būs spēcīgas paralēles starp to, kas notika aviolīniju nozarē un to, kas notiek telekomunikāciju nozarē, skaidro Veils. Atcerieties, ka pirmajos ierobežojumu atcelšanas gados aviolīnijas tika uzskatītas par aizraujošu izaugsmes nozari ar lielu kapitālu un daudziem jaunizveidotiem uzņēmumiem. Pēc piecpadsmit gadiem tā tiek plaši uzskatīta par slimu nozari. Mēs vēlējāmies saprast, kas notika un cik lielā mērā šī dinamika varētu būt universāla visās nozarēs.

Viņa izstrādātā simulācija ir balstīta uz sistēmu dinamiku, datormodelēšanas metodi, ko 1960. gados MIT ieviesa Džejs Foresters. Simulācija pēta atgriezeniskās saites attiecības starp ekonomikas un nozares mainīgajiem lielumiem, piemēram, vispārējās ekonomikas paplašināšanās ātrumu, pieprasījuma pieaugumu, konkurences intensitāti, ražošanas jaudu un tehnoloģisko pārmaiņu tempu.

Pēc tam Veils izmantoja simulāciju, lai pārbaudītu alternatīvas biznesa stratēģijas, kuras aviokompānijas varētu būt izmantojušas. Viņš saka, ka aviosabiedrības būtu varējušas uzvesties daudz saprātīgāk. Izveidotās aviokompānijas nespēja paredzēt, ka jaunie pārvadātāji, kas ienāks deregulētajā tirgū, sagraus esošo tarifu struktūru. Viņš apgalvo, ka, paredzot šīs cenu izmaiņas un ātrāk samazinot izmaksas, aviokompānijas varēja izvairīties no milzīgiem zaudējumiem.

Aviokompānijas arī nepareizi saprata ierobežojumu atcelšanas ietekmi uz tirgus izaugsmi. Lai gan biļešu cenu samazināšanās izraisīja zināmu apgrūtināta pieprasījuma apjomu, tirgus izaugsmes lēciens nebija ilgtspējīgs. Tā kā aviokompānijas nopirka vairāk lidmašīnu, nekā tām vajadzēja, tās kļūdaini izpētīja tirgu, un pēc tam tām atkal bija jāsamazina cenas, lai tās piepildītu.

Aviokompānijas simulācija palīdzēja mums redzēt, kā telekomunikāciju uzņēmumi citās pasaules daļās — Francijā, Vācijā, Latīņamerikā un Āzijas daļās — varētu cīnīties ar līdzīgām dilemmām, sekojot ASV regulējuma atcelšanai, saka Veils. Sadarbojoties ar ICRMOT dalībuzņēmumiem France Tlcom, Electricit de France, British Cable and Wireless Group un ar to saistīto uzņēmumu Hong Kong Telecom, viņš pielāgoja simulāciju, lai izveidotu šīs nozares modeli. Viņa pētījumi izraisīja divu citu ICRMOT sponsoru – British Petroleum un ķīmiskās firmas ICI – interesi, kas pagājušajā gadā lūdza Veilam izveidot naftas nozares modeli.

Kopš tā laika Veils ir izmantojis savu simulāciju, lai noteiktu stratēģijas iespējas uzņēmumiem, kas saskaras ar nobriedušiem tirgiem, un viņa modeļi ir radījuši dažus pretintuitīvus risinājumus. Tradicionāli, piemēram, reģistrēti uzņēmumi ir mēģinājuši ierobežot kopējo jaudu nozarē, liekot jaunpienācējiem dublēt jau izveidoto uzņēmumu ieguldījumus. Šī stratēģija daļēji balstās uz pārliecību, ka, tiklīdz konkurenti ir ieradušies šajā jomā, nepieciešamība gūt peļņu no ieguldījumiem liks tiem uzturēt augstas cenas.

Vēsture ir parādījusi, ka tā ir absolūti nepareiza loģika, apgalvo Veils. Kad jauda ir ieviesta, tās ir neparedzētas izmaksas, un cilvēki ļoti agresīvi sacentīsies, lai to aizpildītu. Saskaņā ar viņa modeļiem izveidotajiem uzņēmumiem pat var būt izdevīgi piedāvāt jaudu jaunpienācējiem. Piemēram, viens Lielbritānijas telekomunikāciju uzņēmums nesen nolēma iznomāt pārmērīgu tīkla jaudu tirgus jaunpienācējiem, nevis piespiest tos būvēt savus tīklus; nomas līgumi ir kļuvuši par būtisku jaunu ieņēmumu avotu.

Weil ātri izpēta citus veidus, kā uzņēmumi var saglabāt savas pozīcijas nobriedušos tirgos, piemēram, nododot ārpakalpojumus galvenajām sava darba sastāvdaļām un iesaiņojot savus produktus ar jauniem pakalpojumiem, lai saglabātu klientu lojalitāti. Galu galā, viņš atzīmē, viņiem var vienkārši nākties izstrādāt jaunus produktus vai nišas un virzīties tālāk.

Veils uzsver, ka datorsimulācija var kalpot kā mācību līdzeklis, ļaujot uzņēmumiem jau iepriekš pārbaudīt idejas un stratēģijas. Simulācijas var arī palīdzēt pārvarēt organizatorisko inerci: eksperimentēšana ar dažādām iespējām var palīdzēt vadītājiem iegūt pierādījumus, lai pārliecinātu augstākā līmeņa vadītājus par pārmaiņu nepieciešamību.

Graham Hillier, ICI naftas ķīmijas un mēslošanas līdzekļu nodaļas plānošanas un kvalitātes menedžeris, saka, ka Veila modeļa izmantošana ir palīdzējusi vadītājiem pārstāt pieņemt lēmumus uz vēdera jūtām. Jo īpaši viņš cer, ka tas uzlabos uzņēmuma prognozes, kas mēdz būt pārāk piesardzīgas: modelis mums ir parādījis, ka mums ir tendence nepietiekami prognozēt maksimumus un pārmērīgas prognozes. Mēs iegūstam pareizo modeli, taču izmaiņas ir daudz lielākas, nekā mēs sagaidām. Spēlējot pārāk droši, uzņēmums, iespējams, nav pilnībā izmantojis tirgū piedāvātās iespējas.

Veils saka, ka gan organizatoriskām, gan tehnoloģiskām inovācijām var būt izšķiroša nozīme, palīdzot uzņēmumam izkļūt no preču cikla. Viņš piebilst, ka uzņēmumiem, kuriem izmisīgi nepieciešami jauninājumi, viņa simulācija nodrošina rīku neveiksmju riska samazināšanai.

paslēpties