211service.com
Runā Nokia Stīvens Elops
Nedaudz vairāk nekā pirms gada Microsoft veterāns Stīvens Elops piekrita kļūt par pasaulē lielākā mobilo tālruņu ražotāja Nokia izpilddirektoru. Elopa uzdevums Somijas mobilo tālruņu kompānijā bija apturēt bīstamu mobilo tālruņu pārdošanas kritumu.
Mobilais plāns: Nokia izpilddirektors Stīvens Elops oktobrī prezentēja tālruņus, kuros izmantota Microsoft programmatūra.
Kanādietis Elops, kurš ir pirmais Nokia vadītājs, kurš nav soms, pētīja uzņēmumu un mobilo tālruņu tirgu un ātri secināja, ka situācija ir briesmīga. Iekšā ievērojama līdzība Viņš februārī nosūtīja e-pasta vēstuli Nokia darbiniekiem, un viņš aprakstīja naftu strādnieku uz degošas platformas, kuram bija jāizlemj, vai viņu sarīst liesmas vai arī jālec tumšajos, aukstajos, priekšnojautajos Atlantijas okeāna ūdeņos. Vīrietis, sacīja Elops, bija Nokia.
Ugunsgrēku galvenokārt izraisīja Apple, uzņēmums, kas, pēc Elopa teiktā, ir izjaucis tirgu, mainot viedtālruņa definīciju. Nokia praktiski bija izgudrojusi šo kategoriju, taču Apple nepārdeva tikai tālruņus. Tā bija izveidojusi veselu izstrādātāju, lietotņu un ieņēmumu ekosistēmu, kas saistīta ar tā tālruņu operētājsistēmu, un šī ekosistēma padarīja Nokia piedāvājumus neatbilstošus.
Elops nolēma lēkt. Izpilddirektors paziņoja, ka Nokia pārtrauks savu tālruņu operētājsistēmu izstrādi un apvienos spēkus ar Microsoft, lai izveidotu konkurējošu mobilo sakaru ekosistēmu ap Windows Phone programmatūru. Mazāk nekā astoņus mēnešus vēlāk — agrāk nekā gaidīts — Nokia prezentēja divus Windows tālruņus — Lumia 710 un 800. Šonedēļ Nokia paziņoja, ka tas sāks darboties. Pārdodu Lumia 710 janvārī Amerikas Savienotajās Valstīs.
Reportieris Viljams Bulkelijs e-pastā intervēja Elopu par viņa stratēģiju Nokia problēmu novēršanai.
BĒRNI : savā degošajā platformas piezīmē jūs jautājāt: Kāpēc mēs atpalikām, kad pasaule ap mums attīstījās? Vai pēdējā gada laikā jums ir radusies atšķirīga izpratne par to, kāpēc Nokia atpalika?
Elops: Nu, patiesībā ir pagājis nedaudz vairāk nekā gads, un man ir bijusi laba iespēja iepazīt uzņēmumu un apmeklēt daudzas vietnes. Es neteiktu, ka esmu attīstījusi citu izpratni; Es noteikti esmu izstrādājis dziļāku.
Nepiederošajiem cilvēkiem Nokia bija uzņēmums, kuram bija smags periods — izpilddirektora maiņa reti ir zīme, ka viss norit gludi, taču tai bija arī vadošā daļa viedtālruņu tirgū un tas bija līderis šajā nozarē tālruņu apjoma ziņā. pārdots.
Kad es sāku darbu, es atklāju spožuma kabatas, kā arī daudzus neslīpētus dārgakmeņus, kas kopā bija skaidrs pierādījums tam, kāpēc un kā Nokia pēdējos 12 gadus ir spējusi vadīt mobilo sakaru nozari. Taču es atklāju arī daudzus, daudzus neapmierinātus cilvēkus, kuri bija redzējuši, kā Nokia ir iegrimusi vadības, komiteju un uzraudzības komiteju slāņos un slāņos, kā arī visās citās potenciāli letālajās slimībās, kas var piemeklēt veiksmīgus uzņēmumus.
Tomēr vissvarīgākais ir tas, ka pasaule — mūsu nozares konteksts — bija piedzīvojusi ievērojamu pāreju no ierīču cīņas uz ekosistēmu karu, un kļuva skaidrs, ka ir vajadzīgas lielas izmaiņas, lai nākotnē konkurētu efektīvāk. Tas liecina par tūkstošiem apņēmīgu, motivētu Nokia darbinieku darbu, ka mēs spējām pāriet no jaunas stratēģijas uz jaunām ierīcēm tikai astoņu mēnešu laikā.
Nokia savus Windows tālruņus piegādāja pirms termiņa. Ko jūs esat iemācījušies par inovāciju tempa paātrināšanu tik lielā uzņēmumā? Kurš ir sarežģītākais uzņēmuma pārveidošanas aspekts?
Tas, kas 2011. gadā ir bijis izšķirošs, ir pieaugošās izmaiņas Nokia iekšējā kultūrā. Mēs esam koncentrējušies uz trim būtiskām attieksmes izmaiņām, [uzsverot] steidzamību, atbildību un empātiju, lai nodrošinātu, ka esam labāk saistīti ar patērētāju, piegādātāju un operatoru prasībām un spējam paredzēt, kas viņiem varētu būt nepieciešams nākotnē.
Nokia ir uzņēmums, kas savas 146 gadu vēstures laikā ir daudzkārt “nometis ādu”, un tam ir pierādīta inovāciju pieredze, tāpēc mēs nesākām šo pārmaiņu procesu no nulles. Taču ir svarīgi uzsvērt, ka mūsu ceļojums tikai sākas, un tālruņa palaišana bija mūsu stratēģijas pirmais auglis. Mums ir vairāk jāstrādā, lai visā uzņēmumā ieaudzinātu patiesu izaicinājuma domāšanas veidu.
Nokia joprojām ieņem dominējošo daļu zemākās klases tālruņu tirgū, kas jaunattīstības valstīs tiek pārdoti lielos apjomos. Kāda ir tehnoloģiju trajektorija, kuru redzat šajos reģionos?
Es būtu piesardzīgs, apvienojot tendences, piemēram, Āfrikā ar Āzijā novērotajām tendencēm, jo, protams, katrā tirgū pastāv atšķirības. Tomēr tas, ko mēs skaidri redzam, ir tas, ka līnijas starp viedtālruni un funkcionalitāti tālruni izplūst; cilvēki neatkarīgi no atrašanās vietas vēlas ar saviem tālruņiem darīt vairāk.
Indivīdiem strauji augošajos tirgos ir tādas pašas vēlmes pēc izmantošanas kā viņu kolēģiem attīstītajos tirgos, taču viņiem var būt ierobežoti ekonomiskie līdzekļi. Tādējādi noslēpums šeit būs radošā veidā īstenot pēc iespējas vairāk šo centienu par zemākām cenām. Vietnē Nokia World mēs izlaidām Asha mobilo tālruņu līniju, piedāvājot patērētājiem tādas funkcijas kā skārienekrāni, QWERTY tastatūras un tādas spēles kā Angry Birds — tās pašas, kuras jūs redzat attīstītajos tirgos.
Mēs jūtamies ļoti labi par mūsu izredzēm jaunattīstības tirgos. Mums ir plašs ierīču piedāvājums un zīmols, kam uzticas simtiem miljonu patērētāju. Mēs esam stingri apņēmušies nākamo miljardu savienot ar internetu, un tas ir viens no mūsu stratēģijas galvenajiem pīlāriem.
Iesācēja tālrunis: Lumia 710 pārdošanā nonāks janvārī ASV par 49,99 USD. Nokia ir zaudējusi gandrīz visu savu amerikāņu viedtālruņu biznesu Apple un citiem konkurentiem.
Jūs aprakstījāt karu starp ekosistēmām. Kāda ir vienīgā vissvarīgākā tehnoloģija vai lietotāja pieredze, kas noteiks uzvarētājus?
Es nedomāju, ka tas būs viens atsevišķs elements, bet gan galvenais būs dažādu elementu integrācijas dziļums. Pirmā līmeņa ekosistēmas pieredzi raksturo statiska lietotņu ikonu kolekcija fiksētā režģī. Tas, kas mums patīk operētājsistēmā Windows Phone, ir vienmērīga tādu lietu integrācija kā sociālie tīkli visā lietošanas laikā. Lai gan mēs zinām, ka ekosistēmai ir daudz dažādu komponentu, šuvēm starp komponentiem vajadzētu būt patērētājiem arvien mazāk pamanāmām.
Korporatīvo vadītāju vēsture, kas izdzīvojusi graujošas inovācijas, ir atbaidoša (Kodak, RCA, Compaq, Sears). Vai bija vēsturiski precedenti, kas jūs iedvesmoja, piemēram, Lū Gerstners uzņēmumā IBM?
Es domāju, ka ir daudz lielisku gadījumu, kad uzņēmumi ir guvuši panākumus graujošos laikos. Tehnoloģiju jomā IBM ir lielisks piemērs, kur nozīmīgas stratēģijas izmaiņas apvienojumā ar apņemšanos veikt pastāvīgu transformāciju var dot spēcīgus rezultātus.
Kā jau minēju iepriekš, Nokia ir nosacīta vēsture un prasme sevi izgudrot no jauna. Tas ir iestrādāts mūsu DNS.
Ko, jūsuprāt, Microsoft darīja nepareizi jūsu pilnvaru laikā, no kā esat apņēmies Nokia izvairīties?
Manuprāt, pamācošāk ir aplūkot to, ko Microsoft dara pareizi: piemēram, absolūta apņemšanās īstenot stratēģiju, lai to īstenotu, pielāgojoties. Korporācijā Microsoft bieži lieto vārdu stingrība, un tā ir jāpieiet nozīmīgām stratēģijas izmaiņām.
Kad jūs uzzināsiet, ka jūsu stratēģija bija pareiza? Kādi rādītāji jums parādīs?
Kā jau teicu iepriekš, mēs tagad sākam redzēt mūsu stratēģijas pirmos augļus, un tas ir iepriecinoši. Bet tas mums ir pirmais solis garajā ceļojumā. Skaidrs, ka mūsu mērķis ir atgūt tirgus daļu viedtālruņu jomā un nostiprināt savas pozīcijas mobilo tālruņu jomā. Nokia arī jāpielāgo izaicinātāja mentalitāte. Mēs nekad nedrīkstam nonākt līdz vietai, kur sakām: Labi, mēs esam pabeiguši.
Es domāju, ka tas pats attiecas uz stratēģijām — jums vienmēr ir jāpajautā sev, vai jūsu izvēlētais ceļš ir pareizais. Mobilo sakaru tirgus ir parādījis, ka tas var ātri un radikāli mainīties, tāpēc mums vienmēr ir jāseko savai stratēģijai, ņemot vērā nozares realitāti, un pēc vajadzības jāveic lieli vai mazi pielāgojumi.