Tieši no Dell

Pat šajā biznesa brīnumbērnu laikmetā viņa jaunības panākumi ir praktiski nepārspējami. Maiklam Delam nesen apritēja 36 gadi, un viņš jau tagad tiek uzskatīts par gudrinieku biznesa un tehnoloģiju jautājumos. Dell Computer, kuru viņš nodibināja 19 gadu vecumā, bija 1990. gadu amerikāņu akcijas ar vislabākajiem rādītājiem. Uzņēmums ilgu laiku bija ASV personālo datoru pārdošanas līderis, bet 2001. gada pirmajā ceturksnī kompānija pārņēma vadību pasaulē no Compaq, un ar 32 miljardu dolāru ieņēmumiem pagājušajā gadā tas ir lielāks nekā Microsoft.

Tātad, kā izveidot pasaulē lielāko datoru uzņēmumu? Dell norāda uz tādām vecmodīgām stratēģijām kā dot cilvēkiem to, ko viņi vēlas, un par zemāku cenu; šī iemesla dēļ viņš apbrīno Henrija Forda un Wal-Mart Sema Voltona darbus. Taču viņš arī mainīja personālo datoru pārdošanu, izmantojot tiešās uzņēmējdarbības modeli, kura pamatprincipi ietver pielāgotu pasūtījumu pieņemšanu tieši no klientiem, tādējādi samazinot krājumus un racionalizējot izplatīšanu. Šis modelis satricināja tādu konkurentu pasauli kā IBM, Compaq Computer un Apple Computer un uz visiem laikiem mainīja biznesa ekonomiku.

Šis stāsts bija daļa no mūsu 2001. gada jūlija numura

• Skatiet pārējo izdevuma daļu
• Abonēt

Neskatoties uz šādiem sasniegumiem, Dell priekšsēdētājs un izpilddirektors joprojām koncentrējas uz nākamo lielo lietu. Nesen, palēninoties datoru pārdošanas apjomam, viņš pārcēlās uz krātuvi un interneta serveriem, piemēram, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC un Cisco Systems. Tehnoloģiju pārskata redaktors Roberts Buderi tikās ar Dell viņa galvenajā mītnē Ostinā, Teksasas štatā un jautāja par uzņēmuma izcilo izaugsmes mantojumu, pragmatisko pētniecību un izstrādi, kuras mērķis ir liesmas degšana, skaitļošanas nākotni un viņa cerības uz tagad slīdošo ekonomiku. gadā viņa uzņēmums ir izturējis savu pirmo atlaišanu no 4700 līdz 5700 darbavietām, kas ir vairāk nekā 10 procenti no tā darbaspēka.

TR: Dažreiz cilvēki tiek nolādēti un slavēti nepareizu iemeslu dēļ. Ko, jūsuprāt, esat paveicis kā novators, un kas ir ticis pārprasts?
Dell: Cilvēki skatās uz Dell un redz tiešā biznesa modeļa aspektus, kas ir vērsti uz klientiem, personiskajām attiecībām. Nav īsti saprotams, ka aiz šīm attiecībām slēpjas visa vērtību ķēde: izgudrojumi, izstrāde, dizains, ražošana, loģistika, serviss, piegāde, pārdošana. Mūsu klientiem radītā vērtība ir visu šo lietu integrēšanas funkcija.

Ja atgriežaties pie dot-com trakuma pirms gada vai diviem, daudzi cilvēki teica: Ak, mēs zinām, kā mums veiksies — mēs izveidosim vietni, tāpat kā dell.com, un mēs būsim Dell jebkurā nozarē. Problēma ir tā, ka Dell bizness nav vietne. Kamēr mēs pusi sava biznesa veicam tīmeklī, tā ir tikai šīs biznesa sistēmas priekšgals. Dell ir iesniedzis vairāk nekā tūkstoti patentu, mums ir četri vai pieci tūkstoši inženieru, un mēs tērējam 700 miljonus USD pētniecībai un attīstībai. Un mēs vienmēr sev uzdodam jautājumu: kā mēs varam optimizēt apstākļu kopumu, ar kuriem mēs saskaramies, neatkarīgi no tā, vai tā ir piegādes ķēde, attiecības ar klientiem, laiks, ātrums vai izmaksas?

Atcerieties, ka datoru industrijā, kad Dell tajā ienāk, bruto peļņa bija 40 procenti plus. Turklāt jums bija izplatītāji ar 20 līdz 30 procentu peļņas normu. Tātad galalietotājs par produktu maksāja diezgan neticamu piemaksu par preču izmaksām. Un tad parādījās Dell, un es pilnībā atzīstu, ja tas nebūtu bijis Dell, tas būtu bijis kāds cits, un nozares bruto peļņa ir diezgan dramatiski samazinājusies. Tas nozīmē, ka detaļas ir daudz pieejamākas, kas nozīmē, ka nozare ir augusi daudz ātrāk, nekā jebkad varētu būt, kas nozīmē, ka cilvēkiem ir lielāka un ātrāka piekļuve tehnoloģijām. Un es uzskatu, ka pamatā tirgus pieauga ātrāk, jo mēs piespiedām pastāvēt nosacījumu, un uzņēmumi, kas nedeva pievienoto vērtību, bija spiesti virzīties tālāk.

TR: Kāda ir ažiotāža skaitļošanā un kas ir patiesība? Vai dators ir miris?
Dell: Nozare mēdz aizrauties ar jaunām koncepcijām un idejām, un viena no lielākajām problēmām, ko mēs redzam, ir tehnoloģijas problēmas meklējumos. Ņemiet ļoti mūsdienīgu piemēru. Bils Geitss ir runājis par planšetdatoriem [pārnēsājamām ierīcēm, kurām ideālā gadījumā ir Palm Pilot vienkāršība, bet klēpjdatora skaitļošanas jauda — un starp abiem izmēriem]. Tagad varbūt planšetdatori būs veiksmīgi šogad vai nākamgad, varbūt nē. Taču ideja par planšetdatoru nav jauna. Pildspalvu datoru industrija šeit bija pirms 10 gadiem, un tur bija izstādes un uzņēmumi, kas īpaši izveidoti šim nolūkam. Nestrādāja, nebija gatavs.

Tas ir lielisks piemērs tehnoloģiju virzīšanai, nevis klientu piesaistei. Vēl viens labs piemērs ir interneta ierīce, kas lielu uzmanību piesaistīja aptuveni pirms gada. Un šeit atkal jūs aizrāvās ar kaut ko jaunu — izklausās pēc labas idejas, bet varbūt tā nav. Tātad, kad atgriežaties un aplūkojat to lietu kaudzi, kas varētu būt bijusi gandrīz slavenā tehnoloģiju kategorija, tas ir diezgan liels haoss.

Un tāpēc mēs pieņemam šo filozofiju par laiku līdz apjomam. Uzņēmumā Dell mēs ieguldām tikai tehnoloģijās, ko vēlas mūsu klienti, nevis cenšamies uzminēt, ko viņi varētu vēlēties. Un mēs ražojam tikai to, ko mūsu klienti mums lūdz izgatavot, kad viņi mums prasa. Dell krājumi ir piecas dienas, savukārt HP viņiem ir 63 dienas. Viņiem ir arī kaut kas, ko sauc par izplatīšanas kanālu. Tas ir tad, kad jūs apmeklējat CompUSA un skatāties uz plaukta un redzat visus datorus, kas ir sakrauti. Tie ir pieminekļi neveiksmīgajām prognozēm par to, ko jūs nevēlējāties iegādāties. Un izplatīšanas kanālā ir vēl 25–30 dienu krājumi, tāpēc jūs to pievienojat 63 dienām un iegūstat 85, 90 dienu krājumus salīdzinājumā ar mūsu piecām dienām.

Tagad tas, pirmkārt, ir priekšrocības, kas saistītas ar laiku līdz tirgum. Es varu jums iegūt jaunāko, jaunāko, labāko Pentium 4 un visu saistīto operētājsistēmu utt., Par 85 dienām ātrāk nekā HP. Tā ir arī milzīga ekonomiska priekšrocība, jo komponentu un ražošanas materiālu vērtība samazinās par aptuveni vienu procentu nedēļā. Tātad visas lietas ir sabojātas.

Otra problēma ar garu atgriezeniskās saites cilpu ir signāla kropļojumi. Ja jūs man pastāstīsit, ko vēlaties iegādāties, un es to dzirdu pēc 90 dienām, tad, kad saņemšu signālu, jūs vēlaties kaut ko citu. Šī ir vēl viena joma, kurā mūsu biznesa modelim ir lielas priekšrocības.

TR: Tomēr datoru pārdošana ir palēninājusies, palielinot nepieciešamību atrast jaunas izaugsmes jomas. Kas jūs piesaistīja serveriem un krātuvei?
Dell: Apmēram pirms pieciem vai sešiem gadiem mēs redzējām, ka lietojumprogrammu pasaule kļūst arvien vairāk orientēta uz serveri — mēs nevarējām paredzēt, ka tā būs vērsta uz internetu, taču tas galu galā notika, un arvien vairāk peļņas tika novirzīta no klientu [datoru] serverim. Mēs arī redzējām, ka mūsu konkurenti, īpaši tajā laikā, kad Compaq, par šiem produktiem krasi iekasēja klientiem pārmērīgu maksu.

TR: To pašu, ko redzējāt personālajos datoros?
Dell: Tāda pati parādība. Pirms pieciem gadiem mums bija divi procenti tirgus daļa ASV serveru tirgū; Compaq bija 44 procenti. Pagājušajā ceturksnī [fiskālajā ceturksnī, kas beidzās 2001. gada 31. janvārī] mums bija 22 procenti, un viņiem bija 26 procenti. Mēs augam četrarpus reizes ātrāk nekā tirgus, kamēr tie sarūk. Drīzumā mēs apsteigsim Compaq Amerikas Savienotajās Valstīs [šopavasar Gartner Dataquest ziņoja, ka Dell patiešām ir pārspējis savu konkurentu ASV serveru tirgū], un šobrīd mūsu serveru bizness ASV ir vairāk nekā četras reizes lielāks nekā HP. Tāpēc mēs esam devušies pilnīgi pretējos virzienos nekā mūsu konkurenti.

Tas, ko mēs redzam noliktavā kopā ar draugiem no EMC, atkal ir tas pats. Uzglabāšanai ir vairāk programmatūras komponentu — lielu apjomu pārvaldībā un dažādu loģisko krātuves vienību virtualizācijā dažādās neviendabīgās serveru platformās. Bet nekas par šiem produktiem vai tehnoloģijām mūs nebiedē. Nozare turpina virzīties uz plašiem standartiem, un tas rada reālu dilemmu uzņēmumiem, kuri cenšas izveidot un vadīt nozari, uzturot patentētas platformas un augstas peļņas normas.

Šeit nepārprotama tendence ir tāda, ka nozare vai atvērtie standarti ir izdevīgi klientiem. Ja paskatās uz jebkuru patentētu datoru uzņēmumu vēsturē, neatkarīgi no tā, vai tas ir Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime vai aizpilda tukšo vietu, liktenis gandrīz vienmēr ir vienāds. Viņu

lielāka peļņa padara tos par galveno mērķi nepatentētiem konkurentiem. Tā kā nozares vai atvērto standartu vidē uzņēmumi var koncentrēties uz to, kas viņiem ir labi, un netērēt resursus tam, kas viņiem nav. Tātad inovācijas ir augstas un izmaksas ir zemas, un tas ir izaicinājums daudziem šiem uzņēmumiem.
Mūsu biznesa modelis daudzējādā ziņā ir pretstats patentētajam skaitļošanas modelim. Ja mūsu peļņas normas palielinās, mēs uztraucamies un domājam, vai darām visu iespējamo, lai sniegtu klientiem lielāku vērtību. Jo, ja mēs neesam, mēs zinām, ka kāds cits to darīs.

TR: Kāda, jūsuprāt, ir interneta patiesā loma mūsu ekonomikā šodien?
Dell: Jebkuras ekonomikas sistēmas pamatā ir darījumu izmaksas. Jums ir kaut kas, ko vēlaties pārdot, es vēlos to iegādāties, un tas, ko šis darījums galu galā maksā, ir saistīts ar informācijas nodošanas izmaksām. Internets ir jaunākā saziņas tehnoloģiju evolūcija — ārkārtīgi spēcīgs, jo tas uzlabo informācijas plūsmu. Tātad būtībā tas ir kā liels vakuums, kas izsūc berzi no ekonomikas.

Un ir vairāki uzņēmumi, kas, iespējams, pastāvēja pagātnē, domājot, ka klientam ir nedaudz ierobežota informācija, tāpēc viņi iegādāsies viņu produktu. Citiem vārdiem sakot, jūs dzīvojat mazā pilsētā. Klientam nav citu veidu, kā to iegūt, tā ir cena. Jums nav izvēles. Jūs nevarat lidot uz citu pilsētu un to iegūt, tas nav praktiski. Jums nav citu informācijas avotu. Tagad tas viss mainās. Tādējādi internets var palīdzēt tiem uzņēmumiem, kas plaukst ar informāciju, piemēram, Dell. Uzņēmumi, kas neplaukst no informācijas, kas plaukst no informācijas trūkuma, ir apdraudēti.

TR: Dell pētniecības un attīstības izdevumi, aptuveni 700 miljoni USD, ir nelieli salīdzinājumā ar Microsoft 4 miljardiem USD. Tie ir arī tikai aptuveni 2,5 procenti no ieņēmumiem, kas ir niecīgi augsto tehnoloģiju uzņēmumiem. Vai jūs uztraucaties, ka neieguldāt pietiekami daudz?
Dell: Tas nav kā kodolieroču sacensība. Mums ir jāizvēlas summa, kas ir piemērota tam, ko mēs vēlamies darīt. Vai mēs varētu iztērēt 1,75 miljardus dolāru? Pilnīgi noteikti. Vai mēs varētu iztērēt 2,75 miljardus dolāru? Pat vieglāk. Mēs varētu tērēt 5 miljardus USD pētniecībai un attīstībai. Bet grūtāks jautājums ir: kur ir jūsu jēga samazināt atdevi? Tipiskā, klasiskā izstrādes pasaulē jūs teiktu, labi, mēs tikai saistīsim šo lietu ar ieņēmumiem, kas, manuprāt, ir ļoti ārprātīgi. Un tāpēc tas, ko mēs šeit nedarām, ir teikt: ieņēmumi būs 40 miljardi USD, un pieci procenti no 40 miljardiem USD ir 2 miljardi USD, tāpēc izdomāsim, kā pētniecībai un attīstībai iztērēt 2 miljardus USD.

Tā vietā mēs sakām: Labi, mēs vēlamies šos astoņu virzienu serverus. Mums būs šīs krātuves programmas. Mums būs pilns piezīmjdatoru, galddatoru un darbstaciju klāsts. Mums būs šie programmatūras pārvaldības rīki. Cik mums tas viss maksās? Un, ja šis skaitlis ir 842 miljoni USD, tad tas ir budžets. Un, ja mēs pievienojam trīs lietas un sasniedzam USD 860 miljonus, vai mēs izņemam četras lietas un sasniegsim USD 820 miljonus, tas ir budžets.

Salīdzinot Dell ar Microsoft, tas nesniedz pilnīgu priekšstatu. Microsoft ir mūsu partneris, un mēs izmantojam viņu pētniecības un attīstības darbu operētājsistēmu jomā.

TR: Tātad jūs faktiski gūstat labumu no viņu pētniecības un attīstības. Vai tu staigā?
Dell : Tieši tā. Ja paskatās uz nozares sākotnējo orientāciju, tad katrs datoru uzņēmums visu centās darīt pats – savs silīcijs, procesori, operētājsistēma, barošanas avoti. Digital jau pirms trim vai četriem gadiem nodarbojās ar barošanas avotu ražošanu. Tagad jūs sakāt, kāpēc jūs vēlaties izstrādāt barošanas avotus? Nu, varbūt tas ir jautri, vai varbūt tas ir tas, ko mēs darījām pagājušajā gadā, vai varbūt mēs vienkārši domājam, ka esam labāki par citiem. Varbūt mēs saslimuši ar šo slimību, ko sauc par šeit nav izgudrots.

Šī ir problēma, ar kuru saskaras daudzi uzņēmumi. Mūsu pieeja ir pragmatiskāka: ja mēs varam nopirkt kaut ko, kas ir ļoti līdzīgs kaut kam, ko varam radīt paši, mēs uzskatām, ka tā radīšana mums varētu nebūt vērtīga. No otras puses, ja mēs domājam par kaut ko tādu, kas nevienam citam nav, tas ir tā vērts. Un es varu norādīt uz simtiem unikālu izgudrojumu vai ideju, ko esam virzījuši. Mums bija pirmais krāsu piezīmjdators, kas tika darbināts ar baterijām. Mums bija pirmā 486 mašīna, kas jānosūta. Mums bija pirmā sistēma, kas tika piegādāta ar EISA [Extended Industry-Standard Architecture] kopni. Šobrīd mūsu piezīmjdatoru komanda turpina ļoti, ļoti rūpīgi strādāt pie izmēra, svara un bezvadu integrācijas — mēs bijām pirmie, kas integrēja bezvadu savienojumu piezīmjdatoros ar integrētām antenām.

TR: Vai jums ir centrālā pētniecības laboratorija? Tāpat pirms aptuveni diviem gadiem jūs izveidojāt uzņēmumu Dell Ventures, kas veic stratēģiskus ieguldījumus jaunuzņēmumos un citos uzņēmumos. Kur tas iekļaujas šajā plašākajā priekšstatā par to, kā jūs apkopojat pētījumus?

Dell: Mums vienmēr ir bijusi neliela grupa, kas ir veikusi pētījumus. Pēdējo pāris gadu laikā tā ir kļuvusi par formālu organizāciju — Dell Labs grupa. Bet tā nav liela grupa. Viņu uzdevums ir domāt tālāk par produktu ceļvežiem, kas beidzas no 18 mēnešiem līdz diviem gadiem. Viņiem ir arī tehnoloģiju padome, kurā mēs pārskatām galvenās daudzsološās jomas un nosakām, vai mums vajadzētu turpināt pētniecību šajās jomās, vai arī mums tās izlaist un mācīties kaut ko citu. Un viņi diezgan daudz eksperimentē ar lietām. Tāpēc viņi spēlējas ar plaukstdatoriem, bezvadu un balss ierīcēm.

Dell Ventures var arī spēlēt nozīmīgu lomu jaunu koncepciju, jaunu tehnoloģiju un jaunu ideju izstrādē un testēšanā. Mums Dell nav sastāvdaļu uzņēmums; mēs esam sistēmu uzņēmums. Mēs piedāvājam risinājumus saviem klientiem. Tātad, piemēram, ņemiet baterijas. Mums nav nevienas rūpnīcas, kas ražotu akumulatorus. Mums nav nekādu plānu tos izveidot. Bet mēs zinām, kur tiek ražotas visas baterijas. Mēs patērējam vairāk nekā 20 procentus no visā pasaulē saražotās akumulatoru ražošanas, ko izmanto tādos produktos kā mūsējais, un mums ir ļoti neliels skaits cilvēku, kuri saprot akumulatoru ķīmiskās īpašības. Un, ja mums šķiet, ka nozare neiegulda pietiekami daudz līdzekļu, akumulatoru izstrāde mums kļūtu par problēmu.

Bet tā vietā mēs redzam daudz eksperimentu. Un, kad mēs redzam, piemēram, vienu uzņēmumu ar daudzām ražošanas iespējām un otru ar daudzām tehnoloģijām, mēs tos saliekam kopā. Mēs tikko to izdarījām, izmantojot CRT [katodstaru lampas] jauninājumu. Mēs atradām uzņēmumu, kuram bija pusvadītāju nomaiņa, kas piedāvāja mazāku izmēru, ilgāku kalpošanas laiku, zemākas izmaksas, labāku fokusu un zemāku sprieguma līmeni nekā mūsu izmantotais katods. Mēs ieguldījām uzņēmumā un sazinājāmies ar mūsu CRT pakalpojumu sniedzējiem, lai izstrādātu šo lietu. Mēs nevēlamies pirkt uzņēmumu. Kāpēc pirkt govi, ja viss, ko vēlaties, ir piens? Mēs paņemsim daļu no šī uzņēmuma, pārliecināsimies, ka izgudrojums nonāk mūsu produktos un, iespējams, vispirms mūsu produktos, lai mēs iegūtu dažas atšķirīgas priekšrocības un turpinātu meklēt nākamo.

TR: Kas jūs visvairāk sajūsmina par skaitļošanas nākotni?
Dell: Daudzas lietas, ko esam paveikuši uzņēmumā Dell, attiecībā uz piegādes ķēdi un sadarbību un informācijas plūsmu, integrējot šāda veida sistēmas, ir palīdzējušas demokratizēt tirgu, pazeminot cenas. Personālā datora īpašums tagad ir plaši pieejams.

Taču nozare patiešām ir ļoti sākumstadijā. Mums vēl ir daudz darāmā, lai uzlabotu mūsu produktus un padarītu tos vieglāk lietojamus. Nākotnē būs vieglāk savienot dažādas sistēmas un sasniegt nākamo produktivitātes līmeni, un tas ir ļoti, ļoti aizraujoši. Neatkarīgi no ekonomiskajiem apstākļiem vienmēr būs lieli, nepietiekami iekļuvuši tirgi, kas tikai meklēs uzlabotu produktivitāti. Tāpēc man ir liels optimisms attiecībā uz produktivitāti nākotnē.

Esmu sajūsmā arī par bezvadu interneta piekļuvi. Mēs dzīvojam mobilā pasaulē. Cilvēki pastāvīgi atrodas kustībā, bet viņu pamatvajadzības nepazūd, kad viņi atstāj savas mājas vai biroju. Viņi vēlas palikt produktīvi un vēlas uzturēt kontaktus. Bezvadu tehnoloģija ļauj viņiem to izdarīt.

TR: Kāda ir lielākā mācība, ko esat guvis par inovācijām?
Dell: Lai to veicinātu un ļautu tam notikt. Ja jūs mēģināt to visu darīt no uzņēmuma centra, tas nedarbosies. Jums ir jāsadala lietas mērķtiecīgās vienībās, kurām ir skaidri mērķi, tāpēc ikviens uzņēmumā cenšas ieviest jauninājumus savā konkrētajā klientu jomā. Mums rūpīgi jāizlemj, kā mēs sadalīsim savus resursus. Un mums ir jāļauj eksperimentēt. Kad jūs pārtraucat eksperimentēt, jūs esat miris, jo tad jums nav ideju, jums nav izrāvienu domāšanas.

Pirms pāris gadiem viena no mūsu komandām ieradās un teica: mums radās šī ideja — ņemiet līdzi mirklīti — mēs vēlamies paņemt 15 collu LCD [šķidro kristālu displeja] ekrānu un ievietot to piezīmjdatorā. Es teicu: par ko tu runā? Tas nav piezīmjdators, tas ir pārnēsājams galddators. Viņi teica: Nē, nē, šis būs augstākās klases piezīmjdators, un tas aizņems 10 procentus no tirgus. Nu, tas bija riskanti gan tehnoloģiskā ziņā, gan pieņemšanas tirgū. Vai produkts būtu pārāk smags? Vai mūsu klienti tiešām vēlējās lielu piezīmjdatora ekrānu? Bet mēs riskējām, un ideja izrādījās ļoti veiksmīga. Mums ir daudz piemēru, kur esam ieviesuši jauninājumus un guvuši neveiksmes, taču ir daudz piemēru, kuros esam guvuši panākumus.

TR: Kāda ir jūsu personīgā loma šajā visā?
Dell: Kad es redzu lietas, kas, manuprāt, ir svarīgas, es izmantošu, piemēram, bezvadu savienojumu, kā arī atbalstīšu lietas, kad tās ir skunk darbu stadijā un ne vienmēr saņem pilnu organizācijas atbalstu.

Es esmu progresa un pārmaiņu aģitators.

paslēpties