Uzņēmumi, kas klausās savās iekšējās balsīs

Pagājušajā gadā Levi Strauss Corporation paziņoja par 11 ASV rūpnīcu slēgšanu. Seši tūkstoši darbinieku — viena trešdaļa Ziemeļamerikas darbaspēka — zaudētu darbu. Tikai kārtējā amerikāņu korporācija, kas meklē lētu darbaspēku, lai aizstātu savus nevēlamos mājstrādniekus? Diez vai. Laikraksts The New York Times nodēvēja par neparastu plašuma žestu, Levi’s mīkstināja sliktās ziņas saviem darbiniekiem, nodrošinot ievērojamus atlaišanas pabalstus. Uzņēmums paziņoja, ka visiem atlaistajiem darbiniekiem tiks paziņots astoņus mēnešus iepriekš, trīs nedēļu alga par katru nostrādāto gadu un pabalsti 6000 USD apmērā, lai tiktu galā ar darba zaudēšanas radītajām dislokācijām. Un atšķirībā no vairuma atlaišanas pabalstu gadījumā darbinieki varētu iekasēt pat tad, ja viņi nākamajā dienā atrada jaunu darbu. Turklāt uzņēmums paziņoja, ka tas trīs gadu laikā piešķir dāvanas 8 miljonu ASV dolāru apmērā kopienām, kuras visvairāk skārusi samazināšana. Pat arodbiedrību amatpersonas uzteica uzņēmuma rīcību saistībā ar atlaišanu: līdz šim vislabākie apģērbu darbinieki, kas jebkad ir saņēmuši atlaišanas pabalstu, sacīja viens.

Lai gan Levija žests bija ārkārtējs, tas nebija uzņēmuma aiziešana. Godīga attieksme pret darbiniekiem un viņu ieguldījuma novērtēšana jau sen ir bijusi Levi’s uzņēmējdarbības iezīme, un uzņēmums ir labi pazīstams ar to, ka piedāvā saviem darbiniekiem izaugsmes iespējas un dalās ar viņiem bagātībā, ko radījuši tā panākumi. Šīs pamatvērtības ir atspoguļotas arī uzņēmuma galvenajā biznesa stratēģijā kopš 1980. gadiem, pārveidojot to, kas bija ļoti vienkārša, lēta prece, zilie džinsi, par augstvērtīgu modes preču klāstu. Kopā ar investīcijām jaunās tehnoloģijās un ar jaunām ražošanas metodēm šī stratēģija ir ļāvusi Levi’s saglabāt daudzas vietējās ražošanas darbavietas ilgi pēc tam, kad vairums citu apģērbu ražotāju ir nodevuši savu darbību valstīm ar zemām algām.

Levi spēcīgā apņemšanās nodrošināt savu darbinieku labklājību ir labi palīdzējusi uzņēmumam, palīdzot tam 10 gadus pēc kārtas sasniegt rekordlielu pārdošanas apjomu laikā no 1986. līdz 1996. gadam, kas šajā periodā ir gandrīz trīskāršojis ieņēmumus. Un Levi’s nav vienīgais ne savu vērtību stiprumā, ne to seku dēļ. Pētījums, kas veikts manai jaunajai grāmatai The Productive Edge, no kuras tika pielāgots šis raksts, liecina, ka ilgstoša, dziļi iesakņojusies apņemšanās ievērot dažus galvenos uzskatus par korporatīvo identitāti un mērķi palīdz izskaidrot arī citu ilgstoši veiksmīgu uzņēmumu sasniegumus. . Šo uzskatu specifiskais saturs dažādās firmās ir atšķirīgs, taču katrā gadījumā tos saprot visi uzņēmuma darbinieki, un tie ietekmē gandrīz katru tā veikto darbību. Viņi ir vadījuši un iedvesmojuši vairākas darbinieku paaudzes. Faktiski tie ir līme, kas šos uzņēmumus ir turējusi kopā un ļāvusi tiem ilgstoši attīstīties.

Galu galā pat Levi’s nevarēja pilnībā izolēt savus darbiniekus no globālās konkurences un tehnoloģiju pārmaiņu (un šajā gadījumā no modes nepastāvības) ietekmes. Lai gan Levi’s darbinieki palīdzēja uzņēmumam radīt jaunu ekonomisko vērtību, kurā viņi paši dalījās, viņu turpmākās lomas nevarēja nodrošināt. Levi’s notikumi īpaši strauji atvieglo spēkus, kas šobrīd pārņem visu ASV ekonomiku, saskaroties ar globālās integrācijas un digitālās revolūcijas vēsturiskajiem izaicinājumiem. Katrs no tiem piedāvā milzīgas ekonomiskās izaugsmes iespējas. Bet amerikāņu darbaspēkam katrs nozīmē arī lielāku nepastāvību un kontroles zaudēšanu.

Produktīvās robežas zaudēšana

Tā kā ASV ekonomikā šī gadsimta visilgākās ekspansijas astotajā gadā joprojām ir vērojama rosība, valsts politiskie un biznesa vadītāji ir sevi apsveicoši noskaņoti. Patiešām ir daudz ko svinēt: spēcīga darba vietu izaugsme; bezdarbs un inflācija pēdējo desmitgažu zemākajā līmenī; strauji augošs akciju tirgus; patērētāju uzticība rekordlīmenī; Amerikas uzņēmumi, kas dominē pasaules augsto tehnoloģiju tirgos. Nav brīnums, ka ekonomiskās nedrošības problēma, kas savulaik bija gaidāma 90. gadu politikā, ir pazudusi otrajā plānā.

Bet jebkuras valsts ekonomiskās darbības galvenais pārbaudījums ir tās pilsoņu labklājība, un šeit ziņas nav tik labas. Tiesa, daudziem amerikāņiem (īpaši turīgākajiem) ienākumi pēdējā laikā ir palielinājušies. Bet gandrīz pusei no visām amerikāņu ģimenēm joprojām ir ienākumi zem 35 000 USD gadā, kas ir mazāki par to, ko vairums cilvēku uzskata par nepieciešamiem, lai dzīvotu saprātīgā komfortā. Turklāt vairākuma ģimeņu ekonomiskie apstākļi divu gadu desmitu laikā nav īpaši uzlabojušies. Patiešām, pēc viena aprēķina vismazāk pārtikušo 60% ģimeņu ienākumi šobrīd ir zemāki nekā 1979. gadā, ņemot vērā inflāciju.

Ilgtermiņā neviena valsts nevar baudīt noturīgu dzīves līmeņa pieaugumu, ja tā nesasniegs arī veselīgu produktivitātes pieauguma tempu, un vienīgais vissvarīgākais faktors, kas rada vilšanos statistikas par ASV dzīves līmeni, ir Amerikas ekonomikas vājais produktivitātes pieaugums. .

100 gadu laikā līdz 70. gadu sākumam Amerikas produktivitāte, kas izteikta kā saražotā produkcija vienā darba stundā, pieauga vidēji par 2,3 procentiem gadā. Rezultāts bija divpadsmitkārtīgs produktivitātes pieaugums šajā periodā un dramatisks amerikāņu dzīves līmeņa pieaugums. Tomēr dažkārt 70. gadu sākumā produktivitātes pieauguma temps strauji samazinājās, un vairāk nekā divas desmitgades ASV ekonomika ir iestrēgusi zemā ātrumā. Darba ražīgums šajā periodā pieauga aptuveni par 1,1 procentu gadā. Samazinājums no 2,3 procentiem līdz 1,1 procentam varētu šķist nenozīmīgs, taču ilgākā laika periodā tam ir liela nozīme. Ja produktivitātes pieaugums pēdējos 25 gados būtu bijis atbilstošs iepriekšējā gadsimta vidējam pieauguma tempam, amerikāņu mājsaimniecību ienākumi būtu par aptuveni 35 procentiem lielāki nekā šodien, un miljoniem amerikāņu ģimeņu baudītu vidusšķiras dzīves līmeni.

Kas mums jādara, lai atgūtu produktīvās priekšrocības? Uz šo jautājumu nav vienas vienkāršas atbildes. Bet jebkura risinājuma galvenā sastāvdaļa ir lielāks ieguldījums. Mūsdienās apvienotie globalizācijas spēki, tehnoloģiskie jauninājumi un daudzu nozaru atcelšana mājās un veselas ekonomikas ārvalstīs rada milzīgas iespējas amerikāņu firmām investēt jaunu produktu, pakalpojumu un tirgu attīstībā. Tomēr paši spēki, kas rada tik lielu izaugsmes potenciālu, vienlaikus rada neparasti nemierīgus uzņēmējdarbības apstākļus. Kādas darbības un stratēģijas, visticamāk, radīs augstāku produktīvu ieguldījumu līmeni šajā vidē?

Mūsdienās daži no Amerikas lielākajiem ekonomiskajiem aktīviem ir tās inovāciju audzētavas — tās dziļie, izsmalcinātie riska kapitāla tirgi; tās rūpnieciski saistītu, kvalitatīvu pētniecības augstskolu sistēma; un uzņēmējdarbības kultūra, kas iedrošina riskēt un lieliski atalgo viņus, kad viņiem izdodas.

Taču, izpētot Amerikas industriālās atdzimšanas pirmsākumus pēdējo desmit gadu laikā, esmu secinājis, ka veiksmīgu, nobriedušu uzņēmumu grupai, tostarp Levijam Štrausam, ir arī svarīgas mācības, kas mums jāmāca par izaugsmi nenoteiktības apstākļos. Visi šie uzņēmumi ir diezgan atšķirīgi, taču tiem visiem ir kopīga viena pamatīpašība: spēcīga, ilgstoša apziņa par identitāti un vērtībām, kas sniedzas ārpus pamata līnijas. Gadu gaitā šie uzņēmumi ir parādījuši mērķi, kas pārsniedz peļņas gūšanu, kas paradoksālā kārtā ir palīdzējis tiem palielināt rentabilitāti un pārvarēt lielas nenoteiktības periodus. Šeit ir svarīgas mācības citiem uzņēmumiem. Un, kā redzēsim, mūsu sabiedrībai kopumā.

Uzvarētāji un zaudētāji

vienā ziņā produktīvā mala ir turpinājums Amerikā — grāmatai, kurā apkopoti MIT Rūpnieciskās produktivitātes komisijas secinājumi par ASV ekonomikas vispārējo sniegumu astoņdesmito gadu beigās. Komisija (kuras loceklis es biju) analizēja uzņēmumus astoņās ekonomikas nozarēs un atklāja pārsteidzošas līdzības šajās nozarēs veiksmīgāko uzņēmumu darbībā. Lielākā daļa funkciju, ko mēs saucām par labāko praksi (piemēram, iekšējo organizatorisko šķēršļu nojaukšana, hierarhiju izlīdzināšana, ciešāku saikņu veidošana ar klientiem un piegādātājiem, novatoriskas cilvēkresursu prakses pieņemšana, apņemšanās veikt nepārtrauktus uzlabojumus, jaunu tehnoloģiju integrēšana ražošanas un mārketinga stratēģijās) bija relatīvi. labi zināmi pat tad, un kopš tā laika ir kļuvuši par vispārpieņemtu gudrību. Taču visspilgtākais vadošajos uzņēmumos bija to spēja uztvert šo praksi nevis kā neatkarīgus risinājumus, bet gan kā daļu no saskaņotas sistēmas. Lai gan lielākā daļa uzņēmumu bija samierinājušies ar daļēju reformu, veiksmīgākie uzņēmumi atzina sistēmisku pārmaiņu nepieciešamību un to, cik svarīgi ir saskaņot savu organizatorisko praksi.

Bet tas radīja citu, dziļāku jautājumu: kāpēc? Kāpēc šie uzņēmumi, nevis citi saprata, ka pārmaiņas ir jārisina kopumā, nevis kā atdalāmu taktiku kopumu, kas jāizvēlas it kā no izvēlnes? Lai atbildētu uz šo jautājumu, mani kolēģi no MIT Industrial Performance Center un es nesen atgriezāmies pie daudziem no tiem pašiem uzņēmumiem.

Pārejot no viena uzņēmuma uz otru, mēs saņēmām pārsteigumu. Mēs bijām gaidījuši, ka tirgus spiediens būs spēcīgākais stimuls transformācijai. Taču mūsu intervētie augstākie vadītāji bieži norādīja uz citu avotu. Lai gan tirgus nekad nav iztrūkstošs no vadītāja domām, tirgus traucējumiem, šķiet, ir mazāk tieša loma, nekā mēs bijām iedomājušies. Biežāk šķita, ka pārmaiņu virzītājspēks nāk no iekšpuses.

Iekšējās balsis

rīkojums klausīties klienta balsi mūsdienās ir viens no visizplatītākajiem konsultāciju veidiem uzņēmējdarbībai. Patiešām, daudziem uzņēmumiem tas ir ieguvis gandrīz reliģisku nozīmi. Tomēr, atkārtoti apskatot mūsu grupas uzņēmumus, mēs nevarējām nepamanīt, ka, ļoti uzmanīgi klausoties viņu klientu teiktajā, šķita, ka darbinieki visos līmeņos saprata savu misiju, kas pārsniedz klienta balsi. Šķita, ka viņi arī klausījās iekšējā balsī, balsī, kas ne vienmēr bija pilnīgā harmonijā ar klienta balsi. Kā reiz teica Viljams Veišs, bijušais Motorola izpilddirektors: kad esat pionieris kaut ko, ko pasaule pat nezina, ka tā vēlas, jums ir jātic, ka pasaule vēlēsies to, kas jums ir, un ka tā arī darīs. sākt krist pa kājām, lai to iegūtu.

Tāpat, lai gan šie uzņēmumi ļoti lielu uzmanību pievērsa saviem konkurentiem, to rīcība tirgū nebija tikai reaģējoša. Viņu stratēģijas veidoja gan galvenā pārliecība par to, ko viņi centās paveikt, gan tieksme apsteigt vai atdarināt konkurenci. Tie ir uzņēmumi, kas, šķiet, nekad nepārstāj domāt par to, kas viņi ir.

Ņemiet vērā Boeing, uzņēmumu, kura vēsture ir uzņēmusies milzīgus finansiālus riskus, lai uzņēmums izveidotu nākamās paaudzes lidmašīnas. Vispazīstamākais piemērs ir 747. Viena no lielākajām azartspēlēm aviācijas vēsturē, ļoti dārgās 747 izstrāde, tāpat kā citi Boeing projekti pirms un pēc tam, patiesībā nebija atbilde konkurentam, jo ​​neviens cits uzņēmums tolaik nebija nopietni. izklaidējošs šāds projekts. Arī projekts nebija pamatots tikai ar atdevi no ieguldījumiem. Patiešām, ņemot vērā riskus, kas saistīti ar uzņēmuma pastāvēšanu, ir maz ticams, ka šāds lēmums kādreiz būtu bijis pamatots tikai ar finansiāliem apsvērumiem. Lai gan lēmumā vienmēr bija iesaistīta rentabilitāte, vairumā gadījumu tas bija Boeing sajūta, ka uzņēmums ir uzņēmums, kura misija ir virzīt komerciālās aviācijas aploksni — uzņēmumam, kas ēd, elpo un guļ aeronautikas jomā.

Šī raksta sākumā minētais Levijs Štrauss sniedz ļoti atšķirīgu piemēru. Viens no nedaudzajiem nepārprotamajiem veiksmes stāstiem Amerikas grūtībās nonākušajā apģērbu industrijā pēdējo desmit gadu laikā, Levija Štrausa uzsvars uz ilgtermiņa perspektīvu, organizatorisko spēju veidošanu un darbinieku ieguldījuma palielināšanu biznesā, ir atšķīris to no nepastāvīga, ļoti reaģējoša, bieži vien ekspluatējoša norma pārējā nozarē.

Iespējams, lielākais pārbaudījums uzņēmuma apņēmībai ievērot šīs vērtības ir bijis tā aizjūras apakšuzņēmēju tīkls, no kuriem aptuveni 600 šuj Levi’s 35 valstīs. Lai gan uzņēmums joprojām galvenokārt paļaujas uz savu ASV darbaspēku, lai ražotu produktus, ko pārdod Ziemeļamerikā, tā globālā konkurētspēja lielā mērā ir atkarīga no tā pieejamības zemu izmaksu darbaspēkam daudzās no šīm valstīm. Taču ne visi no viņiem ir pazīstami ar to, ka ievēro savu pilsoņu tiesības strādāt drošos apstākļos, un daži nav ievērojuši starptautiskās cilvēktiesību normas.

Uzņēmuma augstākajiem vadītājiem bija jāsaskaras ar jautājumu, kā šādos gadījumos piemērot savus ētikas standartus. Izvēles nebija vieglas. Uzstāšana uz universālu piegādātāju uzvedības standartu izslēgtu ražošanu (un, iespējams, arī pārdošanu) dažās no šīm valstīm — ar tūlītēju negatīvu ietekmi. Turklāt darbavietu zaudēšana gandrīz noteikti būtu smags trieciens skarto apakšuzņēmēju darbiniekiem, kuriem riskants darbs varētu būt labāks par vispār nestrādāšanu. No otras puses, ja Levijs Štrauss atteiktos no saviem ētikas standartiem savos ārzemju darījumos, tas radītu liekulības smaku un riskētu atsvešināt ASV strādniekus, kuri jau baidās zaudēt darbu lētam ārvalstu darbaspēkam. Turklāt baumas par bērnu un cietuma darbu nepalīdz pārdot džinsus.

1992. gadā uzņēmums ieviesa jaunas vadlīnijas, kas regulē tās darījumus ar ārvalstu biznesa partneriem. Pamatnostādnēs tika apgalvots, ka uzņēmumam ir mantojums veikt uzņēmējdarbību veidā, kas atspoguļo tā vērtības. Paplašinot savu ieguves bāzi uz daudzveidīgākām kultūrām un valstīm, mums īpaši rūpīgi jāizvēlas biznesa partneri un valstis, kuru prakse nav nesavienojama ar mūsu vērtībām. Pretējā gadījumā mūsu lēmumi par piegādi var iedragāt šo mantojumu, sabojāt mūsu zīmolu tēlu un apdraudēt mūsu komerciālos panākumus.

Kad mēs atkal sazinājāmies ar Levi's drīz pēc šīs politikas izsludināšanas, uzņēmums cīnījās, lai izlemtu, ko darīt ar savu darbību Ķīnā, kas ietvēra Ķīnas valdības cilvēktiesību pārkāpumu līdzsvarošanu ar izmaksām, kas saistītas ar piekļuves zaudēšanu potenciāli milzīgajam Ķīnas tirgum. . Galu galā Levi’s nolēma pārtraukt visu ražošanu, iegūšanu un pārdošanu Ķīnā. Šo lēmumu kāds augstākais vadītājs raksturoja kā vienu no grūtākajiem, kāds korporācijai jebkad ir bijis jāpieņem.

Atkal runa nav par to, ka Levija lēmumu noteica tikai ētiskas, altruistiskas bažas. Uzņēmums nepārprotami bija arī ļoti nobažījies par risku tā zīmola tēlam, ko rada Ķīnas darba un cilvēktiesību politika. Lieta ir tāda, ka lēmums izbeigt Ķīnas darbību radās no dziļas izpratnes par to, ko pārstāv Levi’s, kurā ir savstarpēji saistīti komerciālā zīmola, korporatīvo vērtību un paštēla jautājumi. Tas ir lēmums, kas nebūtu – tiešām, nebūtu bijis iespējams, ja uzņēmums būtu reaģējis tikai uz ārējā tirgus spiedienu.

Vēl vienu šīs iekšēji vadītās uzvedības piemēru piedāvā Motorola. Motorola panākumus gadu gaitā plašā sakaru un elektronikas tirgos nevar saistīt tikai vai pat galvenokārt ar mērķi pārspēt konkurentus, lai gan tas ļoti bieži ir bijis rezultāts. Taču atšķirībā no Levija Štrausa tas, kas virza Motorola, galvenokārt nav ētisku apsvērumu kopums vai egalitāra filozofija. Šķiet, ka vissvarīgākā motivācija ir tehniskāks mērķis vienmēr censties darīt labāk nekā iepriekš, neiespējamie pilnības meklējumi klienta priekšā. Visa uzņēmuma mobilizācija šķietami neiespējamu mērķu sasniegšanai jau sen ir bijusi Motorola vadības stratēģijas galvenā daļa. Tādi mērķi kā slavenais Six Sigma kvalitātes mērķis samazināt kļūdu īpatsvaru katrā uzņēmuma procesos līdz mazāk nekā 3,4 kļūdām uz miljonu operāciju ir palīdzējuši izveidot kopīgu vārdu krājumu un mērķa izjūtu uzņēmumam, kas ir ievērojami decentralizētāks nekā vairums citu. tā izmērs. Vēl svarīgāk ir tas, ka šāda katla maisīšana ir likusi organizācijai kustēties un meklēt. Kā teica ilggadējais priekšsēdētājs Bobs Galvins: nav īsti svarīgi, kāds ir tieši mērķis. Kamēr tas ir saprātīgi. Lieta ir stimulēt. Lai katalizētu.

Galvins, kurš rūpīgi izvēlas vārdus, lieliski apzinās, ka tādi mērķi kā Six Sigma kvalitāte daudziem novērotājiem šķiet mazāk nekā saprātīgi (un uzņēmums, neskatoties uz ievērojamiem uzlabojumiem, patiesībā nesasniedza Six Sigma mērķi). Taču ideja par Motorola kā uzņēmumu, kuru virza ilgtermiņa vīzija, lai īstenotu šķietami neiespējamo, ir neatņemama tā korporatīvā pašsajūta. Galvins piebilst: Dažkārt mums ir jāiesaistās ticībā, ka galvenās lietas ir izdarāmas, kuras nav pierādāmas.

Pēdējos mēnešos Motorola ir asi kritizēta Volstrītā un biznesa presē par pārmērīgu paplašināšanos, atpalikšanu ar jaunu produktu ieviešanu un citiem pārkāpumiem. Taču Motorola pagātnē ir izturējusi vēl lielākas krīzes, un, lai gan šoreiz atveseļošanās nav nodrošināta, nebūtu prātīgi norakstīt organizāciju, kas gadu desmitu laikā vairākkārt ir izmantojusi savas pamatvērtības, lai atjaunotu sevi un savus produktus.

Apstiprinājums

Pētījums, ko es un mani kolēģi esam veikuši gadu gaitā, ir pārliecinājuši mani, ka iekšējās vērtības ir galvenā uzņēmuma panākumu sastāvdaļa. Bet es dzirdu dažus skeptiskus lasītājus sakām Parādiet man. Tiem, kas ir apguvuši stingru konkurences situāciju un stratēģiju kvantitatīvo analīzi, tādi skaidrojumi, bez šaubām, šķitīs ļoti maigi. Un daži piemēri noteikti nepierāda, ka katrs uzņēmums ar spēcīgu identitātes apziņu un iekšējām vērtībām ir veiksmīgs vai katrs veiksmīgs uzņēmums ir guvis panākumus savu vērtību dēļ.

Tomēr papildu pierādījumi, kas apstiprina šos secinājumus, ir iegūti no detalizēta pētījuma, kurā piedalījās 18 uzņēmumi ar izciliem sasniegumiem daudzu gadu desmitu garumā (vairāki bija arī MIT pētījuma subjekti, tostarp Hewlett-Packard, Boeing, Motorola un Ford ). Šajā novatoriskajā pētījumā, ko veica Džeimss Kolinss un Džerijs Porass no Stenfordas, katrs no 18 tālredzīgajiem uzņēmumiem tika rūpīgi salīdzināts ar citu salīdzināmas ražas uzņēmumu, kas bija sācis meklēt līdzīgus produktus un tirgus. Salīdzinājuma grupā iekļautās firmas pašas nebija slinkas, un daudzos aspektos to rādītāji bija labāki par vidējo. Tomēr katrs no tiem bija pārspējis savu redzīgāko kolēģi. Kolinss un Porass (kuri savus rezultātus publicēja grāmatā Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) jautāja, kas atšķīra veiksmīgākos uzņēmumus no to konkurentiem.

Viņu atbildes grauj daudzus izplatītākos mītus par efektīvu korporatīvo vadību, piemēram, ka, lai gūtu panākumus uzņēmējdarbībā, ir jākoncentrējas uz maksimālu peļņas un tirgus daļas palielināšanu; ka tam nepieciešama tālredzīga, harizmātiska vadība; un ka tam nepieciešama izcila, izsmalcināta stratēģiskā plānošana. Kopumā šie raksturlielumi nebija biežāk sastopami vizionārajos uzņēmumos nekā citos; patiesi, viņi bieži vien nebija pārstāvēti visveiksmīgākajos uzņēmumos, un tāpēc tos nevarēja ietekmēt viņu panākumi.

Tātad, kas izskaidro atšķirību? Galvenais Stenfordas pētījuma atklājums pastiprina un vērtīgi pastiprina mūsu secinājumus par korporācijas iekšējās balss nozīmi. Katrā no 18 vīziju firmām Kolinss un Porass redzēja galveno uzskatu kopumu — ideoloģiju —, kas būtībā bija palikušas nemainīgas ilgu laiku un kas bija mobilizējušas un iedvesmojušas cilvēkus visos organizācijas līmeņos. Viņi atklāja, ka gandrīz visos gadījumos tālredzīgos uzņēmumus vairāk motivēja šāda pārliecība un mazāk tīri peļņa nekā salīdzināmās firmas, lai gan paradoksālā kārtā tie bija ienesīgāki ilgtermiņā.

Kolinss un Porass uzstāj, ka šie galvenie uzskati ir unikāli katram uzņēmumam, ka nav pareizas versijas. Piemēri: centība apkalpot klientu (Wal-Mart, Nordstrom); cieņa pret atsevišķiem darbiniekiem (Hewlett-Packard); un inovācijas (3M). Svarīga ir nevis pareizība, bet gan autentiskums: pārliecības spēks, ka tas ir tas, ko uzņēmums pārstāv un ka tā tam ir jānodarbojas.

Plašākas nodarbības

Lielie pārmaiņu spēki, kas darbojas ekonomikā, šodien sniedz milzīgus solījumus ne tikai amerikāņu korporāciju īpašniekiem, bet arī amerikāņu strādniekiem un patērētājiem. Tomēr vētrainās enerģijas, kas izlaistas pēc tām, saprotami rada arī nemieru un bažas.

Tiek prognozēts, ka nākamajos 20 vai 30 gados globālajā darba tirgū ienāks vairāk nekā miljards strādājošo jaunattīstības valstīs, un lielākā daļa no viņiem nopelnīs tikai niecīgu daļu no vidējās algas attīstītajās valstīs. Daži amerikāņu strādnieki, īpaši (bet ne tikai) vismazāk kvalificētie, noteikti tiks negatīvi ietekmēti. Milzīgās jauno strādnieku un viņu ģimeņu armijas jaunattīstības valstīs pavērs arī milzīgas jaunas izaugsmes iespējas, protams, iespējas, ko lielas amerikāņu korporācijas, kas ir labi kapitalizētas un pieredzējušas tehnoloģiju izmantošanā, šķiet labi spējīgas izmantot. Taču to, cik lielā mērā amerikāņu strādnieki izmantos šos ieguvumus, šodien var tikai minēt. Kur nonāks investīcijas un darbavietas? Un kāda būs ietekme uz mājās palikušo darba vietu skaitu un kvalitāti?

Informācijas tehnoloģiju nepārtrauktā straujā attīstība rada tikpat dziļu nenoteiktību. Jaunās digitālās tehnoloģijas pavērs pilnīgi jaunas ekonomiskās darbības robežas, padarot iespējamu tādu produktu un pakalpojumu piegādi, kas mūsdienās nav iedomājami. Tie arī radikāli mainīs veidu, kā uzņēmumi vāc, apstrādā, interpretē un izplata informāciju, citiem vārdiem sakot, veidu, kā tiek veikts darbs. (Reinženierijas kustība retrospektīvi tiks uzskatīta par primitīvu soli šajā virzienā.) Taču šī lielā strukturālā pārveide gandrīz noteikti joprojām ir agrīnā stadijā, un tas būs dislokācijas un traucējumu laiks, jo novecojušas ekonomikas struktūras ir nojaukts, lai atbrīvotu vietu jaunajām informācijas laikmeta prasībām.

Katras ekonomiskās pārmaiņas rada gan zaudētājus, gan ieguvējus, un dažiem pārmaiņu cena būs augsta. Taču pat daudzi, kas gūst labumu no šīm pārmaiņām, ir pielīdzinājuši tās nevis iespējām, bet gan traucējumiem un kontroles pār savu dzīvi zaudēšanu. Amerikā un visā industrializētajā pasaulē bailes no straujām ekonomiskajām pārmaiņām jau ir radījušas arvien izteiktākus aicinājumus stingrāk regulēt korporatīvo uzvedību, protekcionistisku tirdzniecības politiku un citas populistiskas noskaņojuma izpausmes.

Šīs bažas Amerikas Savienotajās Valstīs mazinājās 1990. gadu spēcīgās ekspansijas laikā, taču tās nav zudušas. Tie iegūs jaunu spēku, kad ekonomikā būs lejupslīde, kā tas neizbēgami notiks, un spiediens uz politikas veidotājiem darīt vairāk, lai mazinātu trauksmi pēc tam var dramatiski pieaugt. Pastāv risks, ka no tā izrietošā politika prasīs ļoti augstu cenu attiecībā uz privātajām investīcijām, kuras tiks pamestas vai zaudētas. Un tas, savukārt, nozīmētu zemāku produktivitātes pieaugumu, kas, kā jau minēju iepriekš, ir mūsu nākotnes labklājības atslēga. Reālā nozīmē produktivitātes pieauguma problēmas risinājums būs atkarīgs no tā, cik lielu nenoteiktību parastie cilvēki ir gatavi izturēt, pirms sāksies pretreakcija pret pārmaiņu spēkiem.

Es uzskatu, ka, risinot šo problēmu, mums ir ko mācīties no uzņēmumiem, kas seko viņu iekšējām balsīm. Visās šajās organizācijās ir skaidra un konkrēta izpratne par galvenajiem mērķiem un vērtībām, kas palīdz darbiniekiem koncentrēties uz darāmo, pat ja viss apkārt mainās. Cilvēki zina, ko viņi dara un kāpēc viņi to dara.

Šajā ziņā uzņēmuma darbinieki var nebūt tik ļoti atšķirīgi no valsts pilsoņiem. Tāpat kā spēcīga identitātes un mērķa apziņa, kas pārsniedz peļņu, ir palīdzējusi veiksmīgākajiem uzņēmumiem pārvietoties pa mulsinošu un neparedzamu teritoriju, kopīga nacionālā virziena un mērķa izjūta var palīdzēt uzlabot nākotnes izaugsmes perspektīvas.

Tomēr šodien nacionālajās debatēs par izaugsmi lielākoties nav runāts par kopīgu mērķi un ekonomiskajām vērtībām. Tā vietā debatēs dominē runas par to, cik lielu izaugsmi sasniegt un kā to panākt. Mēs esam kā viena no iepriekš minētajām firmām, kas nav paredzētas vizionāriem un pievēršam lielu uzmanību būtībai un nepietiekami tam, kas atrodas aiz tā.

Lai pārliecinātu cilvēkus pieņemt pārmaiņas, nevis tām pretoties, lai viņi būtu pārliecināti par nepieciešamību sadzīvot ar jaunās ekonomikas nepastāvību un radikālo nenoteiktību, nevis cīnīties pret to, viņiem ir jāredz to iespējamās priekšrocības. nostāju. Viņiem ir jābūt pozitīvam iemeslam atvērties ekonomiskiem spēkiem, kas dažkārt šķitīs patvaļīgi un nekontrolējami. Īsāk sakot, viņiem ir jābūt virziena un mērķa izjūtai.

Daudziem darba ņēmējiem, iespējams, pat lielākajai daļai, solījums par lielāku materiālo atlīdzību un plašāku patērētāju izvēli aizpildīs tikai daļu no attēla. Manuprāt, ir vajadzīgs arī saskaņots redzējums par darba un mācību vietu sabiedrībā un to, kāda pati darba pieredze varētu kļūt lielākajai daļai jaunās ekonomikas veicinātāju. Laikā, kad darba vietā tik daudz mainās, kādi ir darba attiecību pamatprincipi – pamatvērtības? Kādas ir tiesības, pienākumi un resursi, kas būtu jāpiešķir tiem, kuri ieguldīs savus centienus jaunajā ekonomikā? Kā mums vajadzētu definēt šo jauno ekonomisko pilsonību? Man nav vietas šajā rakstā, lai pilnībā attīstītu ideju (tā ir sīkāk aprakstīta The Productive Edge). Tomēr ir divi aspekti, kuriem es vēlētos īsi pieskarties: tie, kas attiecas uz informācijas tehnoloģijām un ar labumu struktūrām.

Šķiet, ka jaunajām informācijas tehnoloģijām, kas pārveido darba vietu, ir Džekila un Haida aspekts. Dažiem tās ir darbavietas iznīcinošas, profesiju pārveidojošas, algu polarizējošas, sociāli šķejošas graujošas bumbas. Bet tas ir tālu no visa stāsta. Tās pašas tehnoloģijas var piedāvāt arī nepieredzētas iespējas iziet ārpus pagātnes ražošanas sistēmām, sistēmām, kas piedāvāja būtisku gandarījumu tikai cilvēkiem, kas atrodas ekonomikas piramīdas augšgalā. Labi izmantotas šīs jaunās tehnoloģijas var novērst lielu daļu no mūsdienu šaura, atkārtota darba un sniegt personisku un profesionālu gandarījumu daudz lielākam skaitam darbinieku nekā jebkad agrāk.

Kura tā būs? Nav viegli pateikt, jo ir iespējami gan atbrīvojoši, gan represīvi rezultāti. Mēs varam izvēlēties izmantot tehnoloģiju, lai samazinātu cilvēka ieguldījumu: spiedienu, prasmju pazemināšanu vai pazemošanu. Vai arī mēs varam izvēlēties to izmantot, lai palielinātu cilvēka spējas un uzlabotu darba pieredzi. Lieta ir tāda, ka šāda izvēle pastāv, un tas ir viens no mūsu sabiedrības galvenajiem jautājumiem debatēs par izaugsmi. Tomēr šī izvēle šodienas debatēs gandrīz netiek atzīta.

Es uzskatu, ka, apstiprinot un atkārtoti apstiprinot vērtības, kurām būtu jākalpo jaunajai tehnoloģijai, piemēram, aizsargājot, nevis apdraudot darba cieņu, nodrošinot darbiniekiem kontroli pār savu darba vidi un ļaujot viņu centieniem novērtēt un pienācīgi atalgot. ka mūsu sabiedrībai ir daudz lielākas iespējas pilnībā realizēt tehnoloģiskā progresa potenciālu.

Papildus tehnoloģijām ir jautājums par izmaiņām mūža garumā un karjeras attīstību. Tāpat kā tādi uzņēmumi kā Levi Strauss ļoti uzsver iespēju saviem darbiniekiem apgūt jaunas prasmes un pāriet uz jaunām lomām, mūsu sabiedrībai ir nopietni jādomā par to, ka mūža karjera pie viena darba devēja tagad ir ļoti izņēmums, nevis noteikums. Tāpat kā informācijas tehnoloģiju gadījumā, šim faktam ir divas diezgan atšķirīgas sejas. Daudziem cilvēkiem izredzes iegūt vairākas karjeras iespējas ar vairākiem darba devējiem šķitīs biedējošas, izredzes, kas ir jāpacieš, nevis apsveicamas. Tā ir pārmaiņu nepatīkamā seja. Taču ir iespējams arī iedomāties nākotni, kurā indivīdi ne tikai uzņemas lielāku atbildību par savas karjeras vadību, bet arī iegūs lielāku kontroli pār resursiem, kas nepieciešami, lai to paveiktu labi.

Tas, manuprāt, ir lielāka ietekme uz pašreizējiem politikas priekšlikumiem par pārnēsājamākām pensijām un pabalstiem, piemēram, veselības pabalstiem, individuālām prasmju dotācijām, no nodokļiem atskaitāmiem individuālajiem apmācības kontiem, pat pārvietošanās pēc lielākas vecāku izvēles bērnu skolām. Visi šādi priekšlikumi virzās uz to, lai dotu indivīdiem lielāku kontroli pār to, kas viņiem nepieciešams, lai pārvaldītu ekonomiskās un tehnoloģiskās pārmaiņas. Entonijs Kārnevals, Nacionālās nodarbinātības politikas komisijas priekšsēdētājs, apgalvo, ka jaunas karjeras izaugsmes un pabalstu struktūras, veicinot autonomiju un privātu izvēli, ļautu darba pasaulei vairāk saskaņoties ar mūsu sabiedrības individuālistiskajām un līdzdalības vērtībām. Carnevale un citi uzskata, ka šie piedāvājumi piedāvātu patiesu alternatīvu standartizētajiem labklājības valsts piedāvājumiem, no vienas puses, un arvien retākam un nenoteiktākam korporatīvā paternālisma apskāvienam, no otras puses.

Tie noteikti nav vienīgie jaunās ekonomiskās pilsonības aspekti. Es arī neapgalvoju, ka tie ir labākie no visiem iespējamajiem priekšlikumiem. Tomēr es ļoti stingri uzskatu, ka par šiem jautājumiem mums vajadzētu runāt, kad mēs debatējam par to, kā panākt spēcīgāku izaugsmi. Izaugsme joprojām ir galvenā Amerikas ekonomikas problēma. Taču jautājumu par to, kā to panākt, nevar šķirt no jautājuma par to, kam tas ir paredzēts, par kādu ekonomiku mēs vēlamies veidot, par vērtībām, kas mums rūp visvairāk. Galu galā veselīga izaugsmes tempa saglabāšana nozīmē veselīgu attiecību uzturēšanu starp nozari un sabiedrību — attiecības, bez kurām neviena nevar izdzīvot, nemaz nerunājot par plaukstu. Mūsdienu industriālā uzņēmuma darinājumi ir krāšņs dzīvs piemineklis sabiedrības sadarbības, atjautības un izdomas spējām. Stāvot uz jaunā gadsimta sliekšņa, mums ir ārkārtēja iespēja izmantot tās pašas spējas, tās pašas vērtības, veidojot jauno darba pasauli. No tā var būt atkarīga mūsu tautas labklājība nākotnē.

paslēpties